(接上周五内容)
空降人力资源总监是不容易的,行业内存活率不足三成,大部分折戟沉沙。
上周五我们将了如何观察形势,融入团队和新的组织。今天继续讲空降人力资源总监如何生存下来。
空降人力资源总监要获得同事对你能力的信任,最佳方式莫过于做成了某个项目,在某些方面有了重大改善。然而这对于刚加入公司、对新东家的企业文化和业务流程非常陌生的你实在有些困难。但是试用期下来,你不表现出一定的能力水平,对于今后的工作展开也是不利的,要知道,人的初次印象很可能就会形成心目中的基本定位。此时可供选择的大约有两种方法,一是做分析报告,一是做培训。
很多人会偏向于选择做分析报告,理由很简单:老板请我来,自然希望我发现一些管理问题,并做出改善,这是我的基本职责。思路应该是没错的,只是有些风险,想象一下,一个新人忽然空降到公司,没多少天就开始对以前的管理指手画脚了,这也不对、那也有问题,(分析报告中一定会提出很多不足的地方,否则就没有价值了),这种形象是你需要的吗?分析报告是必要的,但一要注意不能提交得太早,显得太仓促,让人怀疑你尚未经过认真的调研和深思熟虑;二要注意措词,尽量使用客观数据,或来自于你亲自进行的问卷调查或访谈,结论中尽量使用中性的词汇。从一开始就注意人际间的感受,会让你在同事们的心目中处于更有利的位置。
一种风险和成本更小的方式就是做培训了。如果你刚好能主讲一门有深度、有内涵、较实用、新公司还没有实施过的课程,而且你对自己的讲课水平也比较自信,那你真是太幸运了。给公司的管理层(或下一层级的主管、核心员工群体)做一次培训,可以比较全面地展示你专业能力深度、思维水平及口才,并很好地显示你在某方面知识的体系化程度,而且这也是一次很好的交流机会。当然,如果授课不是你的强项,就不要勉强了,否则适得其反。
不管怎样,你得借助你最强势的专长,尽快建立起能力认可。
以上只是让你获得一个较好的存活空间,接下来就要展开你的全面攻略了。
我们知道,要做成一件事情,首先需要进行诊断。一般来说,最好能先得出两个方面的结论:公司管理的肌体状态,和公司目前人力资源的发展状态。
一个企业就像一个人体,如果管理中出现了严重的问题,甚至引发了危机,可以说它有了“疾病”,需要治疗;如果管理中其实并不存在急迫的问题,也没有明显的危机,只是整体上管理力不强,或者管理中并没什么明显问题,只是希望整体的管理能力更强,以适应未来的竞争,可以说它是“身体虚弱”,需要补充营养,有效疗养,或只是需要“健身”。
诊断后必然要提出对应的方案,此时一定要正视公司管理的肌体状态,选择是优先治疗方案、还是定位于疗养方案,或是制定健身计划。如果“疾病”问题尚未得到解决,就直接开出一堆“营养品”,企业会受不了这样的“补”而无法吸收,甚至产生不良反应。
而有些新跳槽的人力资源总监眼界太高,或是不屑于处理“疾病”这样“低层次”的问题,手里拿着一大堆“健身计划”,不管三七二十一先给企业用上再说,想象一下,一个生病的人勉强进行健身计划,还不被折磨到吐血而亡?所以,先做出管理肌体的诊断,合理地开出处方,是一个“管理良医”必须遵循的原则。
一般来说,企业处于亚健康状态的比较多,或者有些小病痛但不至于要动手术,你可以边对症开出治疗的处方,边开始考虑疗养方案甚至健身计划。
接下来还需判断公司目前人力资源的发展状态是什么。从客观规律来说,人力资源的发展状态或管理的深度是分几个阶段的,其进程就像建房子:最初状态的就是进行简单的劳资管理,能保证员工入职手续的顺畅和基本档案完备,基础的公司规章和作业培训能正常实施,需补充的员工有人负责去招聘,根据的也只是最为基础的流程和标准,这是一家企业人事管理的最原生状态,就像建房子前先有了一块地。进一步的状态是,各个专业模块划分清晰,制度和流程明确,单模块的运转仅从流程上说比较顺畅,职责清晰,人事信息管理也基本电子化,用一个比喻说明就是,构建人力资源大厦的砖石都已烧制好了。再进一步的状态是,整体架构已经搭建好了,各块砖石之间产生了明晰的逻辑联系,人力资源体系的整体效能已经体现出来,不再是各个模块各自为战了,而人员信息也在系统中有效地流动了起来,产生的各类数据和分析已经能直接支持企业的管理决策,这就如同房子的整体框架已经建了起来。更进一步的状态是,随着各个专业模块业务的深化,不但在招聘、培训、薪酬、绩效等传统领域已做到比较深入,各类衍生领域的管理也逐步建立起来,如高管激励、员工期望值管理、压力管理、员工发展计划等,就如同不但房子的各墙面、天花板得到了很好的固化和修缮,而且整个房间多出了很多很好的家具和装饰品,房间更具品味和适合人的居住了。
所以,我们可以把整个人力资源构建的过程分为四个阶段:打基础,烧砖头,建房子,搞装修。先分析公司的人力资源管理状态在哪个阶段,如果砖头还没烧制完全,就急于搞装修,基础不牢靠,后果可想而知。
然而,大部分企业不会刚好处于某阶段的标准状态,更常见的是不均衡状态:在某些方面进入了深入发展阶段,有些方面却非常薄弱。而且也确实没必要拘泥于一步步地走,这样你自己也会觉得太浪费时间。我们可以本着“立足眼前,适度前瞻”的原则,参考二战时美军在太平洋的“越岛作战”思路,适度地跨越性推进工作。这边该烧的砖头继续烧,那边房子的架构就开始构思了,一些前瞻性的管理方式和模型也可以准备导入了。但每个时期的重心还是要把握清楚的,否则要么就会被认为不切实际、飘在天上,要么就会被认为没有真材实料、只会按部就班。
有了这些基本定位,虽还没有直接解决问题,但在工作思路的大方向、大原则上就不会偏离太远。接下来的具体展开,因各公司实际情况太不相同,就无法赘述了。
有人会问了:企业战略呢?为什么不提要关注和“融入”企业战略?确实,企业战略是非常重要的考虑因素,但它会有些特殊因素使得我们不得不拿到最后单独阐述。
人力资源战略一定是建立在企业战略基础上的,作为新任的人力资源总监,没有战略的视角和思维,也是很难获得中高层的信任的,然而,不幸的是,你首先得做出一个判断:公司战略究竟是真战略还是伪战略?一个现实是,很多企业的战略都只是写在纸上,或停留在老板的嘴里,并未真正得到落实,更从未贯彻到总监们的日常工作中,甚至于老板自己谈及战略时也是心里没底的,而有些企业,作为官方文件发表的战略实在既没有指导性,也没有可操作性,如果你被这样的所谓企业战略所迷惑,起点时可能问题不大,渐渐的你就会发现走错了方向,最后只剩下了自己一个人。而有些企业干脆从来就没有过明确的战略。
所以问题的重点不在于你如何了解和融入企业战略,(只要企业在战略方面确实很明晰,相信你也一定不会有问题),问题的重点在于,在没有明确战略、或企业战略的指引力很弱的情况下,你如何有效地开展工作。此时,你在与各部门总监及高管们交流中观察得出的结论,及你自己据此做出的评估判断就显得更有价值了。
每个人都有自己的工作风格,管理中永远不会有一个最正确、最有效的模式,以上仅仅作为空降后新到职的人力资源总监可供参考的思路之一。祝愿每一个空降的人力资源总监都能很好地存活下来,充分地发挥自己的能力专长,有效地展开工作,创造管理价值。
21楼 孙膑14919
有同感,我几乎就是这两个套路,刚好能将一堂熟练的培训课,效果不错。分析报告,要看老板怎么看,措辞和事假节点真的很关键。
20楼 朋朋7569
很有价值,学习了,谢谢老师
19楼 毅行
谢谢指导!
18楼 Emilyz0410
学习了
17楼 李远婷
谢谢大家!
李远婷 人力资源实战专家,著有《从菜鸟到专家-人力资源管理实战笔记》\《我的HR操作指导书》HRD,广东省人力资源协会专家
16楼 蜀川
公司愿意接受空间的原因无非就是对人力现状不满意,希望有所提高,有更高的要求表现
15楼 321你好
每个人都有适合自己的领导方式,他不一定是最正确的,但他也是有效的
14楼 超声波
人力是和人打交道的,人的关系没搞清楚说话都做到有的放矢,更别谈做事了
13楼 啥玩意
谢谢分享
12楼 罂粟yan
打卡
11楼 行无疆
打卡
10楼 GetyourCrayon
对于我们这种小HR来说,有人空降是很常见的,而我们要做的就是工作做好,保持良好的工作状态,正面迎接
9楼 健康果果
人力资源战略一定是建立在企业战略基础上的,作为新任的人力资源总监,没有战略的视角和思维,也是很难获得中高层的信任的,是这么个道理
8楼 专心致志
就像老师说的一样,整个人力资源构建的过程分为四个阶段:打基础,烧砖头,建房子,搞装修。其实也意味着不管是干什么,都这样的一个过程,循序渐进
7楼 lilylqy
个人认为作为人力资源总监,在团队中的领导力,不仅是下属的认可,同样也不能忽视上级认同
6楼 翊境
要避免的雷坑就是,抓不到重点,到处挖雷,急于表现自己,到最后竹篮打水一场空
5楼 大卡
李远婷老师——
本篇文章来自李远婷老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
4楼 纤纤若诗
学习
3楼 豆豆发芽了
学习
2楼 郑军军
#赞赏# 李老师,干货满满!
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