量子商业竞争时代的数字化应对系列（三）

作者大川howard 2021-08-05 22:39 43130

内容来自 2021-08-13 打卡话题观看本期直播

【干货分享】劳动法、胜任力、绩效等精华知识实战分享

周五HR干货专场，特邀各位老师大咖带来劳动法、胜任力、绩效等各模块实战知识分享，期待各位同学一起参与讨论，认真学习！

展开

关联直播

已结束可回放

【大川说量子HR】

新时代商业成功的第二条逻辑，是通过产品和服务，建立组织和品牌信任。丹娜佐哈儿在《量子领导者》的前言很有前瞻性地提出，新时代的卓越领导者认为，“意义、服务、人际关系和价值观是产生效率和利润的最佳方式”。只有具备这种视野的领导人，才能够突破短期目标的狭隘视野。（这里的“关系”需要补充解释一下，并不是指庸俗地走后门，而是建立相互的信任感。）这句话不太容易理解，因为我们被传统思想禁锢太深了。

传统的商业观点并不会考虑得那么深，它主要遵循的是产品到利润的转化逻辑。这种逻辑必然将商业的重点导向围绕如何用合适的价格提供可靠的产品和服务上。传统商业逻辑的典型工具是杜邦分析，把各项经营决策的重点放在合理的产品定价、有效提高市占率、及不断降低成本等方面。这既是一种很有效的精细化管理思想，同时也是一种思想束缚。

这就造成了很多老板的一个思维定势：企业的产品才是根本，营销市场、人才管理、客诉处理等都是为了把产品推销出去的辅助活动。这种想法极大影响了企业资源投入的方向，他们往往舍得花大力气把产品的细节雕琢得更完美、把产品的技术推得更先进；同时，却经常对于市场销路、人才吸引等抱有幻想，总觉得症结是自己缺少这方面合适的专业助手。很多产品和技术出身的中小企业创始人，一有机会就会在公众场合对自己的产品滔滔不绝，认为这就是营销的极致。比如曾经有个冻干粉面膜的老板，花了20多分钟在公众场合介绍自己的产品技术如何先进、效果怎样领先；但对于产品的市场逻辑分析，比如解决的需求是什么、特定消费人群是谁、如何触达及覆盖却避而不谈。因为他认为，这些是细枝末节、是可以合作外包的。

但问题恰恰是，这些人对于新时代商业成功的理解不够，使得资源匹配错了重点。现在产品迭代太快了，很多技术门槛在资金巨头面前也开始变得越来越微不足道，所以产品的替代性危机其实越来越大。大部分企业的所谓创新或技术领先的产品，可以使得企业在一段时间内获得成功，但能靠产品来持续获得成功的概率却越来越小。所以说，只关注产品的企业很难持续成功。

那么我们如何破局呢？我们需要改变思维方式，把向客户提供产品和服务的机会，当作与他们的一次次连接点。通过这些连接机会，把自己“诚信、卓越、可靠”等可信赖的品质兜售出去，也就是通过建立企业的价值观IP和品牌，来与用户产生“量子纠缠”。消费者不再是企业产品的一次性消费顾客，而是成为信赖企业的终身用户。理想的境界是，用户通过一次消费就信任企业，以后企业卖什么，只要需求匹配就会第一时间想到该企业。

这并不是什么创新的思想，在中国的熟人特征社会中，其实很常见。比如，我对几年前的家庭装修工程非常满意，实施过程中项目经理待人接物也很实诚；几年后，我想买橱柜了，第一时间想到去听听这位经理的建议。位于零售业服务水平顶端的胖东来为什么让人信赖？靠点滴的信任积累。这里说一个小故事，一位顾客想买四两荞麦面，跑遍了许昌全城无功，无奈在胖东来做了缺货登记。胖东来员工派专人进货，解决了这位顾客的问题（详见王慧中教授的《胖东来，你要怎么学》）。

很多奢侈品牌，原先曾经也有过类似的服务宗旨。我十多年前曾经在一家高端成衣定制店实习，有一天店里接到小布什保镖从美国寄回来的快递，原来是衬衫上的纽扣扯掉了。店里承担了来回中美的快递费，大几百块钱只为了钉几颗纽扣，是不是觉得有些不可思议？但这却能够极大帮助企业建立与消费者的信任。可惜，后来越来越多的品牌被所谓的产品光环、地位象征理论带到了沟里，变得越来越傲慢。以前营造的信任感氛围也越来越淡。

这种新时代的商业逻辑并不是空中楼阁，而是正在被越来越多地所实践和佐证。小米集团以手机为主要产品，但其手机产品本身其实并不那么挣钱，而是通过手机销售实现与消费者的互动和接触，建立企业可靠的“人设”。雷军在2018年6X手机的产品发布会上，曾经承诺称“小米硬件综合净利润率永远不超过5%”。小米过往几年，成功地在公众面前塑造了，“追求极致性价比”、“不断迭代进步”、“敢于挑战行业不合理”的形象。这种形象，让小米能够在其他产品销售、服务销售和商业投资中获得高溢价利润。我带大家简单解读一下上个完整年度的小米财报，你就会发现我所说非虚：

1）小米在2020财年，销售额已经达到2459亿，但是其中智能手机销售连续两年都稳定在六成左右，还有近40%就是延伸销售和服务，包括AIoT的生活消费品销售674亿元以及互联网服务的238亿元。2）除手机销售外的实物销售大头就包括大家熟悉的小米电视、电脑、路由器以及小米有品。很多产品，一旦有幸成为小米生态链成员，就能够获得销售溢价。最有名的就要数小米充电宝，早期99元的销售最低价，其实要远高于杂牌50-60元的出厂价。3）小米的MIUI系统也让小米掌握了大量用户资源，包括广告触达和数据搜集渠道。截止去年底，连接设备数已经超过3.24亿台。4）以上模式已经使得小米的利润远超5%（按照国际会计准则，净利润在（203.13/2458.66）%=8.26%），所以小米按照自己的逻辑强行把利润率调整到了5.3%的水平。5）更奥妙的是，这个利润率还不能真实体现小米的盈利能力和未来经营价值。一方面，企业人设的建立让它拥有了金融投资实体项目的入场券，对紫米等企业的股权投资价值远远不止当年释放的这一些（可参考下面截图1）；另一方面，这个模式为小米夯实了数字化基础，拥有了潜在的赋能行业的运营能力（可参考下面截图2）。

转型做生态的企业，其实都已经遵循了新时代不同的商业逻辑，核心是：不靠主营的实体产品挣大钱，而是建立信任感。也就是所谓的“羊毛出在猪身上”的互联网思维。

但更重要的是，企业要具备新运营能力。把客户转为“终身用户”并不仅仅是思维上的转变，说说就能成功的事情，而是一场艰苦的修炼持久战，要配套具体的管理落地工具。而数字化是过程中唯一有效的路径选择。有兴趣可以看一下前期我对海尔相关的一个研究案例。《为大家扒一扒顶级的创新管理工具——共赢增值表》

下篇，将带你一起解读直播经济后的逻辑。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。