摘要:是先从大家都关注的内训师管理开始?还是先整理输出培训制度?……
总感觉哪哪都是漏洞,哪哪都需要补。
其实这个问题真的做起来,思路是相对简单的:
诊断、分析 、决策 、行动。
在回答这个问题之前,我以前也有这个困惑。
是先从大家都关注的内训师管理开始?还是先整理输出培训制度?……
总感觉哪哪都是漏洞,哪哪都需要补。
其实这个问题真的做起来,思路是相对简单的:
诊断、分析 、决策 、行动。
一.诊断怎么做?
对于HR的诊断来说:推荐BLM模型,用于公司的业务与逻辑了解。
1.公司的客户是谁?
2.公司靠什么赚钱?目前公司的业绩怎么样?
3.哪些因素决定了公司的价值主张?关键指标是什么?
4.为了支持这样的价值主张,我们现在的组织架构是怎么样的?
5.公司的组织架构是否能够支撑起公司的业务?痛点与难点在哪里?
6.针对公司的价值主张,看现有人力资源情况,分析出问题。
2005年,华为和IBM合作领导力项目时,华为发现BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接。
不仅华为在用,著名企业例如顺丰、用友、金蝶等也不同程度地运用这个工具。
二.分析怎么做?
首先要强调一点,企业的人力资源是环环相扣、密不可分。
培训管理工作不仅仅只是培训模块,而是应该放在企业整体的人力资源管理中一起去看。
对于培训模块的分析指标有以下:
1.公司的关键岗位是哪些?过往是否对这些关键岗位开展过培训?
2.公司的关键人才是哪些?过往是否对这些关键岗位开展过培训?
(注意:关键岗位≠关键人才,
关键岗位是企业的核心业务营收线岗位,eg 零售企业的销售岗;技术研发企业的技术岗;
关键人才是企业的20%,大部分营收利润由这20%创造,eg,企业的高管人员。
关键人才有可能包含关键岗位上的部分人员)
3.关键岗位人才储备情况
4.过往培训项目情况
5.过往业务部门对培训的反馈如何
6.企业培训体系的完整度如何(是否有内训师管理、课程体系、培训制度、培训平台等)
支撑以上分析的常见数据有:
——培训计划完成率
——人均培训时长、人均培训费用
——培训评估数据(满意度;学习层评估)
在分析中,一方面需要数据分析;一方面需要过往企业培训资料、信息,还需要一定的访谈调研,来帮助我们发现问题,分析这步是最难的。
三.决策怎么做?
通过分析后,我们已经对企业的培训情况有了一定的全盘了解。下一步就是决策了。
一方面输出可行性行动方案,一方面向老板汇报。哪些是核心问题,哪些可以通过培训优先解决的,哪些是不能碰的雷区……这些自己心中要有数。
要提醒的是,切忌不要自己默默做方案,然后一股脑全部推出。这样很容易全部夭折,业务部门不配合,甚至老板对你的感观也会变差。
如果你是一个刚空降过来的培训负责人,那过往企业存在的问题必然有其历史原因。
在你看来有些许不可思议的现象也许是企业各方平衡的局面,不能轻易改变。
所以我们在梳理方案时,同时要保持和我们的上级同步沟通,多沟通总没错的。
四.行动怎么做?
依照与老板沟通后的行动方案,开展行动。
这里我们要“聪明点”,如果老板只是口头支持,而没有在公司中高层会议上提出。
那建议我们先做试点,可以是先帮一个业务部门解决关键人才培养问题;或通过培训改善高层一直关注的人才问题。
只要先做好1-2个好的结果,你来公司的头三个月稳定住了,
后面就没有那么难了,加油!
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13楼 不重要
感谢老师的分享,内容棒棒哒
12楼 黄海柳
#赞赏# 干货多多呀,欢迎廖老师也投票支持我呀
11楼 S_1342922820
学习了
9楼 唐寅
老师如果讲的更细化一些就好了
廖雁
@唐寅:篇幅有限,后续慢慢拆解
8楼 Frown
打卡
7楼 李012
培训需求调研也需要做分解,才能和人才的现状做对应,get到了
6楼 刘志凤
感谢老师分享,内容很棒
5楼 陈伟杰
打卡
4楼 ta1shuo
入职三个月前,对企业的现状还在熟悉过程中,这时候就贸然进行培训项目,很难成功。
3楼 大卡
廖雁老师——
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2楼 孙武83369
看到老师的文章非常开心,希望日后天天都能看到
1楼 孙武83369
大早看到老师的文章,开心,收获满满,希望老师常来
廖雁
@孙武83369:哈哈,谢谢,以后坚持多输出