HR-COE:政策中心层(专家中心),做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,完成业务从零散、单一到系统化集成的过程,更像专家、顾问;
HRBP:政策执行层(业务伙伴),将COE的系统方案应用到实际工作与业务种,更是业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,是更基于业务导向的人力资源解决方案的提供或执行者;
HR-SSC:支持服务层(服务平台),做日常操作事务类工作,是标准化的服务提供者,即常规性,已成模块化,无需重大变革的事务性支持类工作,例如五险一金办理、档案管理等。
以上内容借鉴第三方资料(请知悉)!
对于成立3年的电商公司,近期战略不断发生变化,入职4个月战略调整5次,人招齐了,战略调整后,人员面临淘汰,又得重新招人,对于HRBP该如何应对或者如何去做!对于HR来讲其实处于比较尴尬的地位或者角色,究竟如何去做,给出以下意见或者想法。
1、成立3年的创业型电商公司,规模具体多大,暂时不去深究,但是作为目前公司情况来讲, 过于追求时髦,运用HR三支柱是否合理,作为HR要去评估,不要违背本质,否则HR就没有存在的意义;
2、对于战略调整过程中,HR是否有参与公司的战略讨论,是否有给出建设性的意见,HR的领导者需要进行认真的思考,如果一味的执行,只会让自己永远处于被动的地位,从我个人的角度来讲,既然业务模块或者战略不够清楚清晰的情况下,就要学会反对,而不是一味的执行,最终的结果就会变成招人、裁人的恶性循环,给企业的雇主品牌带来非议,导致以后难以招聘到优秀且合适的人员;
3、对于HRBP来讲应该贴合业务部门,挖掘有用信息,真正发挥BP的作用,对于不够清楚明确的点,要学会质疑,另外要学会判断我们招聘的人员是否真正适合公司,从案例中我们可以发现,每次战略调整我们都可以帮助企业招聘到人员,可以满足战略的变化,但是对于招聘的人员是否真正符合企业发展或者战略要求,有没有真正的去评估,还是说为了满足企业的需求,滥竽充数,有没有对质量进行考量;
4、任何事情都事不过三,对于HRBP来讲,出现第三次战略调整后,第四次开始我们要懂得学会以不变应万变,毕竟招聘的人员来之不易,要学会自己内部培养,在战略不清楚的情况下,要懂得学会内部调整,在战略足够清晰明确的情况下,开始大量招聘人员,毕竟前期工作量不大,自己现有人员是可以满足业务调整需要的,学会做岗位评价或者职位分析;
5、HRBP要敢于说真话,给自己争取参与战略讨论的机会,只有直面问题,才能真正的解决问题,否则永远只是单向的关系,而非双向的关系。
以上个人意见,有不同想法可以提出,欢迎大家讨论,谢谢!
11楼 大郎他弟
老师是真的专业啊。
10楼 红河车队
HRBP不应该只是执行,还要提有建设性的意见。
千淘王锋
@红河车队:能否提出建设性意见关键要看是否懂业务,另外要看段位是否够!
9楼 S_1344846026
现在很多公司都说要HRBP,实际做的还是招聘的事。
千淘王锋
@S_1344846026:基本上很多公司就是追求时髦。
8楼 Somnr
打卡
7楼 徐政
老师第四点说的对,自己要会思考,要懂得学会协调,不然就陷入死循环了。
6楼 小小花儿
停留在执行层的HRBP就跟HR专员差不多的角色,起不到HRBP的作用。
千淘王锋
@小小花儿:真正起到作用的只有公司真的注重HR,如果只是流于形式,基本上就是最基础的人事工作。
5楼 S_1341900877
对于三支柱,我就只知道HRBP。
4楼 john2john
学习了
3楼 shmily20120520
感谢分享。
2楼 wineangel
打卡
1楼 大卡
王锋老师——
本篇文章来自王锋老师的分享。王锋老师为新晋分享专家,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~