以不变应万变

作者千淘王锋 2022-02-20 15:46 25363

内容来自 2022-02-23 打卡话题观看本期直播

入职一家成立了3年多的电商创业型公司，公司一直想做新业务的突破，我入职公司4个月时间，公司已经尝试了5个版块的新业务，每次新业务都没有想清楚怎么做就要招人，人招齐了，业务没做起来又要换新业务。
感觉公司战略方向一直没有想清楚，变化太快，因为新的业务用不到上一个业务留下来的人，所以之前招聘的人就得全部淘汰掉。作为HRBP，请问一下现在该做点什么？

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摘要：作为HR首先应该了解什么是HRBP，另外对于一家成立3年的电商创业型公司来讲，人力资源三支柱模型是否适用，盲目套用新理论是否符合企业的发展。

先抛开企业存在的实际问题，带大家重新了解下人力资源三支柱模型。

HR-COE：政策中心层（专家中心），做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,完成业务从零散、单一到系统化集成的过程,更像专家、顾问；

HRBP：政策执行层（业务伙伴），将COE的系统方案应用到实际工作与业务种，更是业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案的提供或执行者；

HR-SSC：支持服务层（服务平台），做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，即常规性，已成模块化，无需重大变革的事务性支持类工作，例如五险一金办理、档案管理等。

以上内容借鉴第三方资料（请知悉）！

对于成立3年的电商公司，近期战略不断发生变化，入职4个月战略调整5次，人招齐了，战略调整后，人员面临淘汰，又得重新招人，对于HRBP该如何应对或者如何去做！对于HR来讲其实处于比较尴尬的地位或者角色，究竟如何去做，给出以下意见或者想法。

1、成立3年的创业型电商公司，规模具体多大，暂时不去深究，但是作为目前公司情况来讲，过于追求时髦，运用HR三支柱是否合理，作为HR要去评估，不要违背本质，否则HR就没有存在的意义；

2、对于战略调整过程中，HR是否有参与公司的战略讨论，是否有给出建设性的意见，HR的领导者需要进行认真的思考，如果一味的执行，只会让自己永远处于被动的地位，从我个人的角度来讲，既然业务模块或者战略不够清楚清晰的情况下，就要学会反对，而不是一味的执行，最终的结果就会变成招人、裁人的恶性循环，给企业的雇主品牌带来非议，导致以后难以招聘到优秀且合适的人员；

3、对于HRBP来讲应该贴合业务部门，挖掘有用信息，真正发挥BP的作用，对于不够清楚明确的点，要学会质疑，另外要学会判断我们招聘的人员是否真正适合公司，从案例中我们可以发现，每次战略调整我们都可以帮助企业招聘到人员，可以满足战略的变化，但是对于招聘的人员是否真正符合企业发展或者战略要求，有没有真正的去评估，还是说为了满足企业的需求，滥竽充数，有没有对质量进行考量；

4、任何事情都事不过三，对于HRBP来讲，出现第三次战略调整后，第四次开始我们要懂得学会以不变应万变，毕竟招聘的人员来之不易，要学会自己内部培养，在战略不清楚的情况下，要懂得学会内部调整，在战略足够清晰明确的情况下，开始大量招聘人员，毕竟前期工作量不大，自己现有人员是可以满足业务调整需要的，学会做岗位评价或者职位分析；

5、HRBP要敢于说真话，给自己争取参与战略讨论的机会，只有直面问题，才能真正的解决问题，否则永远只是单向的关系，而非双向的关系。

以上个人意见，有不同想法可以提出，欢迎大家讨论，谢谢！

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