摘要: 如何让成长的新人能够留下来为企业继续服务,是很多企业面临的问题,毕竟管理岗位有限的情况下,如何让新人留下来,我想很多HR都面临过此类问题。其实很简单,从两方面入手,一是钱、二是社会地位。
如何让成长的新人能够留下来为企业继续服务,是很多企业面临的问题,毕竟管理岗位有限的情况下,如何让新人留下来,我想很多HR都面临过此类问题。其实很简单,从两方面入手,一是钱、二是社会地位。满足其中之一就可以让人留下来,我个人认为可以从三步入手:
一、重新设计职业发展路径
根据人才成长的五级模型,可根据人才成长的阶段设定不同的职位、不懂的级别,帮助员工做好职业规划,另外以薪酬福利进行辅助。
1,初做者,处于学习阶段(1-2年)。初做者通过接受上级指令,而为组织做出贡献。一般具备基础知识与基本技能,正在学习中,相对比较生疏。
2,有经验者,处于应用阶段(2-3年)。通过自己能够独立工作而为组织做出贡献。
3,骨干,处于扩展阶段(3-5年)。通过自己的技术专业特长而为组织做出贡献。具备某一领域的专业特长,为他人提供专业支持。
4,专家,处于指导阶段(5-10年)。通过指导他人而为组织做出贡献。此阶段,专家具有创新思维与方法,对于所在领域具有深刻的理解与应用能力。
5,权威,领导创新阶段(10年以上)。通过战略而为组织作出贡献。系统全面的能力,具备高级专家水平,可以依据大势预判做出战略决策。
二、人的需求
对于人来讲不懂的阶段他的需求是不一样的,我给予的侧重点可能也会不一样。
1、对于初学者或者有经验者来讲,首先考虑的是学习技能,但前提是能够满足他基本生存的前提下,否则你也是很难留住优秀的人才的,毕竟现在是物欲横流的社会。但是当他的技能达到一定水平,在公司有了2-3年以上后,对于他来讲,就需要考虑好的物质生活了。
2、骨干或者专家:对于他们来讲,他们的技能水平已经达到了一定的高度,如果没有福利支持或者一定的社会地位,如果有其他同行的吸引,对于他们来讲,走是迟早的事情。
3、权威:对于他们来讲更多的是实现自我的价值,成就自己。
三、案例分析
目前成长起来的新人或者骨干,没有更多的机会让他们承担更多的责任,我觉得可以从以下方式入手:
1、薪酬留人:有了完善的职级体系,根据不同职级设定不懂的薪酬,对于有一定技术能力的人员可以让其与管理职称的薪酬对等,享受同等的福利,只是缺少管理权限;
2、调整组织结构,采用偏平化的管理,比如使用项目制,采用项目管理的方式,让有经验的或者技术能力强的人员通过管理项目的方式,积累相关的经验,让其承担更多的责任。
9楼 肥肥小呆瓜
是一个很好的思路
8楼 蔷薇泡沫123
不是每一个人都适合做管理者,专业线的设计一下子就拓宽了员工的职业通道。
7楼 S_1344996739
在企业中,管理者和专家往往是一个人
6楼 萤火虫1
谢谢老师分享
5楼 qingdaoshunde
学习了
4楼 逆天小草
可是做到35岁企业不要了,看来要跳级才对
3楼 寻找眼泪
打卡
2楼 小乖23
建议新增一个营销线,为销售等做一个发展路径~
1楼 大卡
王锋老师——
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