为什么流程总是做不好

作者齐涛更新于：2022-07-07 17:51 24014

内容来自 2022-07-08 打卡话题观看本期直播

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摘要：流程是被普遍接受的，但这并不代表流程可以做好。本文列举了10项流程做不好的情况，对照一下你的公司有没有这些情况呢？

流程的概念已经普遍被熟知和接受，好像每个人都可以针对流程发表自己的看法，但是在实践中流程总是出现这样那样的问题。好不容易集中力量做流程优化，要么是形成文件束之高阁、要么直接是项目失败。
为什么流程总是做不好呢？
1.把流程看作做事的顺序
流程规定了工作的程序，但是不能说做事的顺序就是流程，这两者是有本质不同的。
做事的顺序每个人的理解都是不同的，受人为影响较大，管理者的变换会导致流程的变动。有一些流程是跨部门流程，每个人对做事的顺序理解不同，会导致无效沟通过多，为了流程的事情争吵不休。
流程是为客户产生价值，流程是增值的活动，如果流程中不增值的活动过多，会出现流程繁琐、效率低下的情况。
2.流程是为了检查、监督和控制
为了确保工作质量、预防风险，一些企业会在流程中设置诸多的检查、监督和控制环节。
有的企业申请费用需要20多人审批，有企业招聘中高层仅签批半年时间就出去了。直接面向业务人员会缺乏自主性和灵活性，如果流程节点的岗位人员更换，后续人员在没有标准或标准不明的情况下，也会加入许多自己的理解，更进一步降低了流程效率。
流程不是为了检查、监督和控制，管理是一个体系，可以通过诸多的手段来降低风险，没有必要都要在流程中体现。
3.只见局部不见整体
在实践中会出现把所有的工作列出来，然后再去规划有多少流程，这样导致的后果就是每个流程只为是了本流程的完成，流程之间的衔接会出现问题。全公司理顺流程只是理顺每个流程，对于公司整体流程优化并无益处，有可能因为局部流程的优化影响整体流程的效率。
4.流程的职能割裂
科层制组织架构导致每个组织只专注于自己的任务，而且没有强有力的干预，组织架构会把流程割裂，每个职能部门只负责自己内部的流程，横向没有衔接，这样各职能部门只专注于本部门的任务情况，不会去关注整个流程产出情况。再向下细化，还会出现各岗位只专注于本岗位的任务情况，对于整体流程产出并不关注，导致流程推不动、流程下游意见非常大的情况。
5.流程从制度中来
先有流程再有制度，这才是正常的顺序，流程是制度的框架，制度是为了保证流程的顺利实施。
在实践中，会出现先制定制度，然后从制度中把流程提取出来的情况，这样的结果是流程和制度是一致的，但是制度并不能保证流程是顺畅、高效的。
6.流程节点和流程接口标准不明确
流程输送的包括物资、资金、信息等，流程节点和流程接口需要有明确的标准，保证流程上下游工作衔接顺畅。
在实践中出现流程上下游对标准的界定不一致、做过了就是做好了、表格模板不一致等情况。
7.流程靠人为控制
流程是自动触发的，而且流程是规范人的行为、物料、资金和信息的流向的，流程也是为客户造成价值的过程，规范的流程可以保证整个体系自动运行，人进入这个体系中是跟随体系动。
在实践中出现流程靠人为控制，流程依靠人来触发，一但这个人情绪有波动、能力欠缺等情况，流程是没办法推动的，而且组织有可能还会面临没有足够的人去控制流程的情况。
8.没有流程管理岗位
流程管理的职责，不同的公司有不同的设置，人力资源部门、流程管理部门、质量总部、行政部门等，但是在有的公司，会出现没有组织或岗位来管理流程的情况。
流程不是一成不变的，它是根据公司战略、管理情况、外部情况实时调整的。一但没有管理岗位或管理部门，要么是流程随意变动，不能优化和固化；要么是流程调整滞后，影响管理和业务的发展。
9.闭门造车
通常出现的一个现象是管理人员来制定流程，具体操作人员来执行流程，管理人员或检查人员来检查流程。
管理人员不了解具体业务、执行人员了解业务却没办法影响流程制定、梳理和优化，最终出现矛盾是管理人员强硬要求执行人员执行流程，而执行人员对执行流程怨气颇大。
10.隐性流程过多
有没有发现一个情况，如果让某岗位来列举他的流程，会列举的非常少，但是一但别人接手这个岗位的工作，会时不时出现某个流程需要执行的情况，这些流程并没有显性化，一些岗位人员也并不了解这些流程。这样并不适合培养新人、通过流程沉淀知识和经验，工作依赖人的情况严重。
流程的作用非常大，但是在实践中流程总会出现这样那样的问题，这需要管理者深思，为什么流程总是做不好。