管理岗如何转专业岗

作者千淘王锋更新于：2022-11-20 14:59 18887

内容来自 2022-11-21 打卡话题观看本期直播

我们公司设置了双通道职业发展路径，也是参考的一些大企业做法，管理通道与专业通道是互通的，最近公司有个人问我管理怎么转专业。可我发现公司没有这个先例，同行企业中也很少有管理转专业的案例。请问各位大咖，管理转专业是否能落地？各位大咖有没有一些实操的经验分享？

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摘要：设置了双通道职业发展路径，对于很多公司来讲基本上都是专业岗转管理岗，很少会有管理岗转专业岗位，对于很多人的理解，就是专业岗转管理岗属于晋升，管理岗转专业岗为降级……

对于现阶段企业设计的职业发展路径，基本上都是金字塔式的，越到顶端，所占的比例就越少。另外企业福利和薪酬都是倾向于管理岗，可以说90%的企业基本上都是如此，忽略了专业技术岗位的薪酬，从某种角度上来讲为能让专业技术岗位体现其价值，要获得认可就必须往管理岗位发展，很少有人会设计往专业技术发展的职业发展路径，原因是两者的薪酬福利和企业地位未获得的保障，按照双因素理论的解释就是人的社会地位未获得认可，以至于在满足人的保健因素时，未考虑人的激励因素。

对于管理岗转专业，企业在设计发展路径的过程中，必须设定好相互发展的条件，什么情况下管理岗可以往专业岗发展，什么情况下专业岗往管理岗位发展，都必须有明确的条款，否则在执行的过程中就缺乏依据。比如岗位空缺时，可以通过内部竞聘的方式从公司人才池里面晋升。管理者年终考核过程中，如果能力无法达到胜任条件，内部进行转岗，或者淘汰等等，这些都需要公司设定考核机制，以制度作为保障。只有这样才能激发管理岗的积极性和敢于承担责任的勇气，否则就是一潭死水，无法激活组织活力，也只有这样才能是有能者居之，帮助愿意往技术岗发展的管理者打通通道。

什么样的管理者需要淘汰或者转岗，或者让其自我申请，我认为需要回答清楚以下三个关键问题：

1、什么样的管理岗应该转岗和淘汰？

首先应该明确淘汰和转岗的标准。有些人将管理岗淘汰理解为绩效不好，这其实是片面的。实际上，管理岗末位淘汰和转岗应该分为两大类：不合格调整和履责结果排名末位。

不合格调整：顾名思义，因工作表现不合格而被调整，如出现了重大违规，触犯红线，不能够胜任岗位要求，业绩结果差等。

履责结果排名末位：除了 " 不合格调整 " 外，其他属于 " 基本胜任 " 范畴。但基本胜任是不够的，因此这部分也要进行排名，排名靠后的按比例进行淘汰或转岗。

2、淘汰和转岗后的管理者如何补充新管理者？

很多企业不敢淘汰的顾虑之一，就是认为自身 " 板凳深度 " 不够，补人困难。也不知道怎么选拔合适的人选，担心选上来的人还不如现有人员。所以即使对明显不合格的管理者，也会抱有侥幸心理。这个问题主要有两方面原因：一是企业人才梯队的建设不足，无相应的人才储备；二是企业虽然有人才，但老板却没有看到他们在哪里。

针对这两方面原因，末位淘汰需要和人才梯队管理的另外两大措施结合：人才梯队建设以及管理者继任计划。

人才梯队建设，是通过对高潜人才的培养，让优秀的人才涌现出来，并对他们进行考验锻炼，让他们获得成长。同时，在这个过程中进行筛选，从长远解决了企业人才短缺的问题。

管理者继任计划通过 " 四点一线 "（业务战略、对组织 / 人才的需求、岗位要求、人才梯队）的理念，给每一个岗位构建清晰的岗位画像，明确岗位各层级候选人的要求，让每个岗位能够清晰明确地找到自己的继任，从而解决企业看不到人，不会选人的问题。如很多公司设置的A/B/C角，从某种程度上解决了企业断层的问题，同时可以激发现有管理者的动力。

3、被淘汰的管理者如何处理？

很多企业认为被换下来的管理者，要么直接离开公司，要么降级换个岗位继续当管理者，这其实都是不太合适的。因为有的管理者也许不适合当管理，但却能成为技术领域的专家；也许有的管理者具备潜力，只是在当前节点栽了一个跟头，日后还能爬起来。

所以直接离开公司或降级换岗，容易造成人才的浪费或错位，也非常容易产生内部冲突，导致矛盾升级。

根据大量的案例来看，被调整的管理者都是曾经成功过，但在当前跌落了谷底，情绪低落，有负能量，甚至跟原部门有矛盾，对未来很迷茫。所以，首先要解决他们心理问题，如落差问题等，再针对这些情况，做出针对性的处理。接下来我们可以看看华为如何做的？

华为成立了名为 " 干部资源池 " 的组织，有一整套专门针对淘汰干部的完整的机制，包括淘汰处理 - 学习培训 - 岗位分配 - 考核检验，保证干部能够转换心态，接受学习和重新挑选。

1、淘汰处理阶段：这个阶段，要求做出淘汰决策的部门，要和被淘汰干部有清晰的沟通，淘汰的理由要充分具体。同时，公司还会明确针对不同情况，决策是否要降级降薪的处理规定。

2、学习阶段：通过核心价值观、精气神、自我认知等方面的学习内容，帮助干部转化心态，消除负能量，面向未来。

3、岗位分配阶段：结合公司的干部管理导向，和个人经验背景，重新安排岗位，很多干部又重新回到了专家岗位，继续沉淀。

4、检验阶段：对干部在新岗位的工作进行跟踪评价，检验是否能够胜任。

公司培养任何管理者是很不容易的，能够被任命为管理者，其能力和潜力在前期已经被证明过，我们不能否认其能力，否则就是为他人做嫁衣。所以要通过完善的流程机制，对这些管理者进行转化、识别和筛选，去除平庸，保留人才。

因此，必须要解决好上述三个核心问题。当然，非常关键的前提是，企业内部需要先统一思想，高层思想要一致且坚定，思想统一了，才能有效地行动。企业的发展离不开人，对于人才的任用，对企业的成败起了关键作用，只有做到物尽其能，人尽其才，才能保证企业基业长青，对于企业要对我们的管理者输入能上能下的心态！以上是我个人的想法和意见，欢迎持续沟通交流！

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