摘要:设置了双通道职业发展路径,对于很多公司来讲基本上都是专业岗转管理岗,很少会有管理岗转专业岗位,对于很多人的理解,就是专业岗转管理岗属于晋升,管理岗转专业岗为降级……
对于现阶段企业设计的职业发展路径,基本上都是金字塔式的,越到顶端,所占的比例就越少。另外企业福利和薪酬都是倾向于管理岗,可以说90%的企业基本上都是如此,忽略了专业技术岗位的薪酬,从某种角度上来讲为能让专业技术岗位体现其价值,要获得认可就必须往管理岗位发展,很少有人会设计往专业技术发展的职业发展路径,原因是两者的薪酬福利和企业地位未获得的保障,按照双因素理论的解释就是人的社会地位未获得认可,以至于在满足人的保健因素时,未考虑人的激励因素。
对于管理岗转专业,企业在设计发展路径的过程中,必须设定好相互发展的条件,什么情况下管理岗可以往专业岗发展,什么情况下专业岗往管理岗位发展,都必须有明确的条款,否则在执行的过程中就缺乏依据。比如岗位空缺时,可以通过内部竞聘的方式从公司人才池里面晋升。管理者年终考核过程中,如果能力无法达到胜任条件,内部进行转岗,或者淘汰等等,这些都需要公司设定考核机制,以制度作为保障。只有这样才能激发管理岗的积极性和敢于承担责任的勇气,否则就是一潭死水,无法激活组织活力,也只有这样才能是有能者居之,帮助愿意往技术岗发展的管理者打通通道。
什么样的管理者需要淘汰或者转岗,或者让其自我申请,我认为需要回答清楚以下三个关键问题:
1、什么样的管理岗应该转岗和淘汰?
首先应该明确淘汰和转岗的标准。有些人将管理岗淘汰理解为绩效不好,这其实是片面的。实际上,管理岗末位淘汰和转岗应该分为两大类:不合格调整和履责结果排名末位。
不合格调整:顾名思义,因工作表现不合格而被调整,如出现了重大违规,触犯红线,不能够胜任岗位要求,业绩结果差等。
履责结果排名末位:除了 " 不合格调整 " 外,其他属于 " 基本胜任 " 范畴。但基本胜任是不够的,因此这部分也要进行排名,排名靠后的按比例进行淘汰或转岗。
2、淘汰和转岗后的管理者如何补充新管理者?
很多企业不敢淘汰的顾虑之一,就是认为自身 " 板凳深度 " 不够,补人困难。也不知道怎么选拔合适的人选,担心选上来的人还不如现有人员。所以即使对明显不合格的管理者,也会抱有侥幸心理。这个问题主要有两方面原因:一是企业人才梯队的建设不足,无相应的人才储备;二是企业虽然有人才,但老板却没有看到他们在哪里。
针对这两方面原因,末位淘汰需要和人才梯队管理的另外两大措施结合:人才梯队建设以及管理者继任计划。
人才梯队建设,是通过对高潜人才的培养,让优秀的人才涌现出来,并对他们进行考验锻炼,让他们获得成长。同时,在这个过程中进行筛选,从长远解决了企业人才短缺的问题。
管理者继任计划通过 " 四点一线 "(业务战略、对组织 / 人才的需求、岗位要求、人才梯队)的理念,给每一个岗位构建清晰的岗位画像,明确岗位各层级候选人的要求,让每个岗位能够清晰明确地找到自己的继任,从而解决企业看不到人,不会选人的问题。如很多公司设置的A/B/C角,从某种程度上解决了企业断层的问题,同时可以激发现有管理者的动力。
3、被淘汰的管理者如何处理?
很多企业认为被换下来的管理者,要么直接离开公司,要么降级换个岗位继续当管理者,这其实都是不太合适的。因为有的管理者也许不适合当管理,但却能成为技术领域的专家;也许有的管理者具备潜力,只是在当前节点栽了一个跟头,日后还能爬起来。
所以直接离开公司或降级换岗,容易造成人才的浪费或错位,也非常容易产生内部冲突,导致矛盾升级。
根据大量的案例来看,被调整的管理者都是曾经成功过,但在当前跌落了谷底,情绪低落,有负能量,甚至跟原部门有矛盾,对未来很迷茫。所以,首先要解决他们心理问题,如落差问题等,再针对这些情况,做出针对性的处理。接下来我们可以看看华为如何做的?
华为成立了名为 " 干部资源池 " 的组织,有一整套专门针对淘汰干部的完整的机制,包括淘汰处理 - 学习培训 - 岗位分配 - 考核检验,保证干部能够转换心态,接受学习和重新挑选。
1、淘汰处理阶段:这个阶段,要求做出淘汰决策的部门,要和被淘汰干部有清晰的沟通,淘汰的理由要充分具体。同时,公司还会明确针对不同情况,决策是否要降级降薪的处理规定。
2、学习阶段:通过核心价值观、精气神、自我认知等方面的学习内容,帮助干部转化心态,消除负能量,面向未来。
3、岗位分配阶段:结合公司的干部管理导向,和个人经验背景,重新安排岗位,很多干部又重新回到了专家岗位,继续沉淀。
4、检验阶段:对干部在新岗位的工作进行跟踪评价,检验是否能够胜任。
公司培养任何管理者是很不容易的,能够被任命为管理者,其能力和潜力在前期已经被证明过,我们不能否认其能力,否则就是为他人做嫁衣。所以要通过完善的流程机制,对这些管理者进行转化、识别和筛选,去除平庸,保留人才。
因此,必须要解决好上述三个核心问题。当然,非常关键的前提是,企业内部需要先统一思想,高层思想要一致且坚定,思想统一了,才能有效地行动。企业的发展离不开人,对于人才的任用,对企业的成败起了关键作用,只有做到物尽其能,人尽其才,才能保证企业基业长青,对于企业要对我们的管理者输入能上能下的心态!以上是我个人的想法和意见,欢迎持续沟通交流!
12楼 Dean29708
转岗前要先评估人岗匹配度,评估方法和工具需要学习
11楼 不重要
人才梯队建设,是通过对高潜人才的培养,让优秀的人才涌现出来,并对他们进行考验锻炼,让他们获得成长。学习了
10楼 Heartfear
凡事都要有标准和制度,特别是已经设置了这样的双通道,就应该让转岗有所依据
千淘王锋
@Heartfear:还有就是在设置的过程中未考虑技术人员的不适应或者不合适。某些人员可能是迫于压力,不得已而上!
9楼 bigbing
打卡学习
8楼 循1963269
转专业不也是保留人才吗
千淘王锋
@循1963269:是保留,但是有时候操作不当,就会导致人才流失!毕竟升容易,降人难!
7楼 倪真美
有人适合做专家,有人适合做管理,双通道设置的意义应该是把合适的人放在合适的位置上
6楼 qinjian0106
明确淘汰和转岗的标准很重要
5楼 budfjbu
打卡
4楼 力达
企业内部需要先统一思想,高层思想要一致且坚定,思想统一了,才能有效地行动。
3楼 菲也
学习了
2楼 dodokeepsmile
学习了
1楼 大卡
王锋老师——
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