Q12/BLM/7S等组织诊断工具应用

作者 Jason盛杰更新于：2023-10-11 16:03 19165

内容来自 2023-10-12 打卡话题观看本期直播

“组织结构”简单地说，就是为了达到组织目的，组织内成员的分工和协同方式。
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当我们感觉到，企业人浮于事，行动缓慢；岗位职责不清，互相推诿；或者管理混乱，出现问题也找不到负责人的时候，可能是企业的组织结构出了问题。
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但以上只是“感觉”，有没有比较系统的分析或诊断方法/维度，帮助我们发现企业存在的组织结构问题呢？

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通过组织诊断，才能识别出组织在运转过程中所存在的问题，可以对组织运作进行系统性的体检。在组织诊断的推进下，对存在的相关问题进行解决，才能真正意义上实现组织能力的构建和提升。组织诊断作为组织能力存在问题识别的过程和路径，是做好组织结构设计不可缺少的前置环节。

组织结构的诊断不能孤立地就事论事只看组织结构，这样设计出来的架构只能说是为了设计组织结构而设计组织结构。组织结构，乃至企业所有的管理活动和管理系统的设计都是为业务服务。因此，组织结构诊断也是一个系统工程，必须从战略出发开展诊断。

其实做到人力资源主管及以上的岗位，都应该有组织诊断的意识，掌握若干组织诊断的工具和方法，正式或非正式的对组织进行“体检”，找出问题和差距。接下来如何结合业务布局和发展去解决这些问题和差距就是我们作为HR的重要价值点，把这个工作做实做好可以算是作为HR的核心竞争力了。今天我来分享下我是怎么做组织诊断的。

组织诊断一般分为三步。

第一步，用管理工具构建诊断的维度和评估体系。

第二步，针对问题制定改进的措施。

第三步，确定改进措施的优先级。

由于篇幅限制，今天主要聚焦管理工具的选择和应用。

要会灵活运用5个组织结构诊断工具

组织诊断的工具很多，在实际运用中可以不用拘泥于选哪一种，其实用哪一种都可以，框架和方法大同小异，其底层逻辑都是一致的。可以单独使用，也可以融合使用，按需即可。在此列出组织诊断常用工具，帮助大家开拓思维，包括盖洛普 Q12 问卷、六个盒子模型、BLM模型、麦肯锡7S模型、杨三角模型。

工具1：盖洛普 Q12 问卷

Q12是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。12个问题如下。

Q12/BLM/7S等组织诊断工具应用

工具2：六个盒子模型

从目标、组织机构、工作关系、激励、领导、有用的机构六个维度进行组织诊断。目标是要清楚我们经营什么业务；组织结构是要清楚如何分配工作；工作关系是要清楚如何处理人与人之间的矛盾；激励是要清楚该如何调动员工积极性；领导是要清楚有没有人能够保持各个盒子的平衡；有用的机构是要清楚是否具有足够的协调机构。转化成问题如下。

Q12/BLM/7S等组织诊断工具应用

工具三：BLM模型

BLM模式，又叫业务领先模型。BLM模型是把业务从战略规划到落地的工具，业务导向很强。主要从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力10个模块去诊断。方法论体系完善，这个模型是在华为已经成熟应用的工具。

Q12/BLM/7S等组织诊断工具应用

工具四：麦肯锡7S模型

麦肯锡７ｓ模型由美国麦肯锡管理咨询公司提出，是一个包含了战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、风格（style）、人员（staff）、技能（skills）和共同价值观（shared value）这七个以ｓ为首字母的组织要素在内的框架模型。可以看到这个模型对组织的硬件和软件配置情况都有要求，着眼于组织的整体绩效。

Q12/BLM/7S等组织诊断工具应用

工具5：组织能力杨三角

杨三角模型是从员工能力、员工思维、员工治理三个支柱维度出发，构建组织能力诊断的框架方法，并结合战略性人力资源管理的措施制定不同支柱维度的改进建议，聚焦于对组织能力方面的诊断模型和提升模型构建。

Q12/BLM/7S等组织诊断工具应用

转化成调研问题：

Q12/BLM/7S等组织诊断工具应用

善用工具，但不要迷信工具

和咨询公司接触多了大家就能感受到，咨询顾问最善于的就是工具的应用，这并没有错。但是仔细观察你会发现有的咨询顾问会太执着于工具的使用，反而忽略企业的真正问题。对于在企业干实务的HR,一定要记住管理目的才是最重要的，所有的工具都是为你的管理目的和管理动机服务的，凡是能实现管理目的的工具就是好工具，不用拘泥。

组织结构设计实务中如何灵活应用上述工具

就我个人的组织诊断实践来看，针对组织结构是否需要调整，除了公司总经理的输入之外，我会有意识的评估组织的管理幅度和层次，权力的分配，组织形式，部门划分等的运行情况。如何判断组织架构是否存在问题，可以以终为始去思考，主要评估部门定位是否清晰，职能有没有交叉重叠，流程流转是否顺畅，权力是否相互制衡。其实这些问题想清楚了，再结合职能制、事业部制、区域式、矩阵式等常规组织架构的优缺点，组织结构该怎么设计和调整就比较清晰了。

事实上，在实际工作中也不大可不必严格按照工具的使用步骤来机械的操作。一般可以采用一种或者两种工具结合，方便结构化的去分析诊断组织问题，避免缺项和漏项，这是工具和模型最大的作用。然后把工具的维度转化成对应的问题，通过问卷、访谈、座谈等方式去了解情况，这个过程最好有公司高层、中层、核心骨干参与，做好统计、记录和分析，最终形成一份组织诊断报告或者整改方案。

当然，如果大家非要按照咨询公司那套严谨的方式去用也是可以的。可以先导入工具，开展培训达成共识、开展问卷和访谈调研，出具调研分析报告，汇报高层，制定组织机构调整整改方案。以上只是基于我在实际工作中经验分享。

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