激励是建立在公平的基础上

作者千淘王锋更新于：2024-01-22 23:49 19833

内容来自 2024-01-11 打卡话题

公司针对骨干员工制订了收益激励计划，入选员工可以获得不同比例的当年度企业收益分红。
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通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工，我们认为是比较公平的，也希望这些员工能起到榜样作用。但没想到收益分红激励计划出台后，那些没有入选的员工积极性开始下降，工作配合度明显下降。
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有人说这是因为对少数人的激励，造成了对多数人的不激励，这是什么原因造成的？该如何改进激励方案？

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激励的方式有很多种，如何公平合理有效就变得至关重要了。就如题主通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出20%骨干员工，但是这20%的骨干员工是否真的如题主所讲的是公平的了，如果做不到相对的公平，员工就会认为是对少数人的激励，造成对多数的人不激励，让员工失去动力和积极性，这个属于正常的现象。公平是有效激励的一个重要原则，所以如何做到公平就至关重要。结合题主提到的层级、绩效表现、领导推荐，我们该如何改进？

一、所谓层级，也就是我们常说的职级和职位，要想公平公正，我们就必须有科学的任职资格体系或者胜任力素质模型，否则就是拍脑袋出来的。对于题主提到的通过层级，那么这个层级是否通过认证，经过内部评定委员会考核通过的？如果没有从某种程度上来讲是难以服众的！另外题主提到的20%的骨干员工或者关键人才，有没有借助胜任力素质模型进行内部的人才盘点，盘出哪些是关键人才和骨干人才！对于员工而言，没有公开且科学地评估，就是存在内幕的，如何避免员工的这种心理，就需要标准化的流程体现出来！这是公平激励的第一步！

二、绩效考核，一定要以激发员工的潜力为目的，不能为了考核而考核，否则正向激励和负向激励就失去了作用，无法调动员工的积极性，只会让员工怨声载道，就如题主公司，让员工认为是少数人的激励，就算自己努力也没有意义，因为通过层级选出来的一定都会是管理层。绩效考核不管是OKR、BSC、KPI或者其他形式，一定是以达成企业战略目标为方向的，否则就没有意义，对于绩效考核不管是自上而下、还是自下而上，员工一定要参与其中，并不断优化和调整，不定一成不变，通过PDCA循环，建立绩效反馈机制，结合胜任力素质模型或者任职资格体系，建立我们的绩效考核指标，让员工获得认可，另外指标目标的设定一定是让员工通过努力够得着的，而不是可望而不可即的。只有这样，你才能让员工觉得考核是公平的。

三、领导推荐，往往很大程度上带有主观性，对于主观性的占比，设置的比例或者权重是否合理。对于员工而言，领导与谁的关系好就推荐谁，而不是通过业绩来获得推荐。所以设定的领导推荐，一定是有科学的、公平的推荐依据，否则就没有意义，设置与否的作用就不大了。对于领导推荐我们可以借助360度测评工具或者是其他的工具，这样即可让所有员工参与，同时设置的权重要低，让其不能起到决定的作用。

对于设定的激励方案一定是能够落地实施的。就如华为建立的是以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系。华为的价值分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、股权、红利等。华为让员工可以通过奋斗和贡献来改变自己的命运。华为股权激励面向全体员工，但也不是普惠制，它有严格的评定标准，主要包括以下五个要素：可持续性贡献、职位价值、工作能力、对企业的认同程度、个人品格。

所以题主公司建立的绩效标准一定是科学合理有理有据的，是有标准可以支撑的，在结合不同部门的价值贡献，设定出奖金分配标准，建立符合不同岗位的个人奖金权重规则，同时要以所创造的价值为前提！所以对于题主公司设定的利润分享机制，要调动员工的积极性，一定是公平合理的，而不是针对所谓的20%骨干，就算要针对这20%的骨干，我们设定的激励可以有倾向，但方案一定面向全体，但不是普惠！而是让员工认为通过贡献和价值可以获得的！

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