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高薪，一定要对应高产出
吸引人才，离不开高薪，但是，这个高薪，并不是没有条件的，更不是旱涝保收的。对于高薪吸引人才，以及与成本控制等的相互平衡，有以下几点想法：
1，吸引人才，有所侧重
对于人才，特别是紧缺而且需要付出非常规高薪的人才，要根据企业发展的进程来规划，不能一下子贪多求全，否则，不但会突然增加人才成本，对内部公平性也是冲击，对这些人才的合理管理也可能跟不上节奏。
建议以业务营销为首先吸引重点，而且要控制好人数，宜少不宜多，这样，可以重点照顾/管理，方便在过程中积累经验吸取教训，将不利影响控制在尽可能小的范围，也容易让公司收入或利润出现直观上的变化，容易让公司上下心服口服。
待业务人才吸引/管理积累成熟经验后，再在其他板块考虑人才的引进，以整体提升公司的市场竞争力。
2，跳出圈子，另设体系
对于需要高薪或超高薪吸引人才的薪酬，不能在现有公司薪酬体系内来考虑，要么单独设置，要么在现有基础上开辟分支，要么完善现有薪酬体系。
这样做，一是让多数员工与引进员工在薪酬上没有可比较性，二是可以大胆对新引进人才进行突破性管理，三是为今后更多更全面引进和管理人才打下基础。
3，抓住重点，突出业绩
对引进人才的薪酬或福利，不能在任何情况或业绩下都能够享受到“高薪”，必须“高薪与高业绩”正向挂钩。
也就是说，基本工资，或者说薪资的固定部分，基本与公司现有薪酬体系挂平，顶多不超过5%的吸引提升，更大部分薪酬的吸引是需要体现在“绩效部分”的。
怎么来设置绩效部分呢？有两个思路：一是公司与人才的讨价还价，公司需要调查积累市场上类似人才薪酬情况的丰富信息或资料，不然，容易被人才牵着鼻子走，在谈判时陷于被动；二是公司按照人才发展与引进计划，以及公司计划给予的吸引薪酬等级，并结合相应的业绩要求，让人才对应等级。当然，也可以二者并行实施。
4，业绩要求，精准界定
在对引进人才的业绩考核或要求时，也就是绩效方案制订，非常重要的内容就是各种限制或要求的精准。
比如：出业绩的时限、业绩量化的数据、工作质量/数量、支撑的事实/案例等。就拿时限要求来说吧，公司付出了超高的薪资，肯定不能把出业绩的时间拖长了，按照人才对公司各项工作和人员的熟悉，前三个月可以呈逐渐上升的业绩要求，第三个月必须达到百分之百，这样的变化要求，当然也对应着工资绩效部分的对应。
如果达不到，不但绩效工资拿不全，还应对基本工资有所表示，不然怎么激励其想办法达成业绩呢，毕竟是高薪引进的人才，工作经验、行业经历、成熟市场等都应当不成问题的，公司上下支持也不是问题，除非有人想受严重处理而故意作梗。
业绩要求，要纸质化签相关协议，并对完不成对应的处理做出明确，防止届时出现劳动纠纷而难以言明责任的情况。
任何单位，任何岗位，高薪都不是免费，更不是可以轻易拿到的，越高薪，对应的业绩要求越高越多，压力越大，风险越大，只是平时普通员工不了解其中细节才会想到“不公平”，一旦让其了解，多半会知难而退的，平衡内部公平性与人力成本，自然不是问题。
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1楼 呛口小辣椒
1、在原有薪酬制度上，完善高薪人才政策，同时可以让现有员工也对新政策有所了解或者推荐，避免现有员工对新政策的不满。 2、高薪政策背后必然承担着高付出、高回报及高风险。 3、高薪政策可在薪酬结构中有不同体现，基础部分可以跟现有员工保持平衡，绩效部分设置不同奖励和激励，凸显出新进人才的特殊性和专业性。
秉骏哥李志勇
@呛口小辣椒：是这么一个理儿。
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1楼 呛口小辣椒
1、在原有薪酬制度上，完善高薪人才政策，同时可以让现有员工也对新政策有所了解或者推荐，避免现有员工对新政策的不满。
2、高薪政策背后必然承担着高付出、高回报及高风险。
3、高薪政策可在薪酬结构中有不同体现，基础部分可以跟现有员工保持平衡，绩效部分设置不同奖励和激励，凸显出新进人才的特殊性和专业性。
秉骏哥李志勇
@呛口小辣椒：是这么一个理儿。