摘要:这也就不难理解有赞的重大人事调整了。公司决定阶段性取消HRBP岗位,所有HRBP需在一周内完成内部转岗,向业务负责人汇报,从事与人力资源无关的业务工作。相当于这批HRBP,不会再回到人资队伍,增加管理成本,而是转为纯业务人员。可以预测,如果这批人员业绩表现不理想,大概率会被辞退。
所谓的“HRBP”,即“人力资源业务合作伙伴”,是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。具体工作按阶段和等级有不同分工。
初级 BP主要是招聘中层人员,补充人员,重点是人员编制,重点是招聘、业务重点项目,做好人力资源报表。
中级 BP主要参与业务流程的优化与梳理,业务流程质量控制与人力嫁接,流程与运营分析为业务提供支撑。
高阶 BP是业务部门的人力总参,推动前置业务规划,比如展开市场洞察,比业务更了解业务,同时做好集团或总部管控导向下的赋能工作。
在很多企业,HRBP更像是驻扎在业务部门的人力资源,主要为业务服务。HRBP的主基调是为业务服务,还有其他职能,如财务,企业管理,采购,项目等等,具体因企业的需求而定。
HRBP的价值体现在业务的数据上。比如人效前后对比、成本降低、员工满意度等指标都是用数字说话的。除此之外,HRBP还能弥补管理和业务的差距,使人力资源管理与业务发展同步。
当经济下行,企业收入开始负增长,HRBP的作用就会被无限弱化。说到底,向管理要业绩,相当于从内部要收入,非常局限。当业绩受限时,要收入不如减成本。减成本的最快途径是减员。
这也就不难理解有赞的重大人事调整了。公司决定阶段性取消HRBP岗位,所有HRBP需在一周内完成内部转岗,向业务负责人汇报,从事与人力资源无关的业务工作。相当于这批HRBP,不会再回到人资队伍,增加管理成本,而是转为纯业务人员。可以预测,如果这批人员业绩表现不理想,大概率会被辞退。
这个决策的原因,不需要过度解读,大概有以下几点:
1、我们认为“组织”很重要,信任我们的客户和共同愿景的人是我们最重要的财富。而“组织成长”是我们这一轮组织升级最重要的工作之一,所以设立了组织成长部。主要包括基础人力资源服务、招聘培训、HRBP等。当业绩停滞、组织不再成长,这个部门也就失去了意义,去组织部更方便掉头。
2、中国经济已经事实进入低增长期,不管咱们有没有接受,精细化经营是必须的选择,效率是第一的追求。昨天的话题到今天的举措,企业看的都是效率,当收入被制约时,想提升效率,唯一的方式就是控制成本。
3、智能化时代已经到来,工业革命之后人类的分工越来越细作业流程越来越长,智能化开始之后人的能力会越来越全,作业流程会重新变短分工会变粗。(比如,我们已经演示了从三十几个U设计师到三个,接下来大家也会发现公司是可以没有专门HRBP岗位的)。HRBP本身就是各职责延伸的产物,当经济下行,各岗位都需要体现价值时,HRBP就非常鸡肋了。
4、如果不主动求变,等到发现“变晚了”的那一天,已经没机会迎接新时代了。长期看核心改变是两个:a.用更先进的工具,让每个人以及整体提效;b.用更新的作业方式和流程,让组织更高效。HR如果不能持续迭代升级,就很可能被时代淘汰。
1楼 毅行
减少成本的一种途径