摘要：具体的绩效协同方式，包括周边绩效、与公司关联、协同加分、指标互锁、与前台关联五种方式，这些方法适用于不同的场景和不同的目的。
上篇文章我们从机制的角度，聊了聊作为HR可以提升协同效率努力的切入点。本篇我们将谈谈具体的绩效协同方式，包括周边绩效、与公司关联、协同加分、指标互锁、与前台关联五种方式，这些方法适用于不同的场景和不同的目的。
一、周边绩效
周边绩效，也称为内部客户评价，周边绩效的含义是，除了个人自身的业绩之外，还需要周边人员对彼此的绩效进行评分，这实际上是将360度评估应用到组织考核上的一种方式。内部客户相互评价，比如总部对子公司的评价，子公司是否按时按规定、按规范去做合规的事情。子公司对总部的评价，总部对子公司的指导是否足够，资源协调是否到位，总部对子公司的赋能是否足够等。
周边绩效的评分方式非常简单。由所有协同需求方进行评分，占据一定的权重，最后将所有评分加总。例如，总部部门的评分方式可以是相互评分，也可以是下级对上级评分，最终得分是这两种评分各占一定的权重，例如总部占40%，分子公司占60%。分子公司的周边绩效评价可以是总部对分子公司的评分，上下级之间对分子公司的评分，以及分子公司之间的相互评分。
内部客户评价的评价内容，基于不同的角度有所不同，而不是同样的内容。比如，下级对上级的评价更多的看上级能否换位思考，对下级的需求做出及时反应，不扯皮，并提供有价值的服务，对下级的工作产生积极的影响。上级对下级的评价更多的关注下级是否按时提交所需要的资料、数据，是否真实准确，是否响应了公司的要求，是否按照公司的规范去做事。
内部客户评价通常采用五分法，即1到5分，根据评价者认为的表现好坏来打分。如下表示例：
二、与公司关联
每名员工都应该与公司命运与共，唇齿相依。公司业绩好时，大家都受益；公司业绩不佳时，大家也都受损，这也是一种绩效协同的方式。
与公司关联简单直接的方式，就是在部门绩效系数后面增加公司业绩系数，以此作为每个部门与公司挂钩、进行协同的依据，以培养大家的大局意识和协同意识。但这种方式存在几个明显的不足：
第一、没有差异化，称为无差别打击或无差别联动，没有差别意味着没有区分度，没有区分度意味着一刀切的大锅饭。在这个体系里面，主责人不明确，就会带来各部门承担责任不积极的问题。
第二、搭便车现象。当部分员工开始依赖他人来完成工作，觉得别人会去完成工作，就会失去积极性，对于那些积极工作的员工，这是一种非常严重的内部不公平。
第三，绩效评价的不平衡。一般情况下，中后台部门考核更容易获得高分，业务部门业绩指标压力大，即使非常努力，最终绩效系数可能还是低于中后台部门。这就导致了不平衡，从而引发中后台人员的绩效和奖金都比前台部门高，进而可能导致了企业内部不满情绪的蔓延。
因此，部门与公司目标之间需要建立差异化的关联，以激发员工的责任感和积极性。如何实现这种差异化关联呢？关联矩阵，也就是公司业绩的关联矩阵，这种矩阵将公司的关键绩效指标（KPI）与所有部门进行关联度划分。例如，第一个部门对合同额的影响最大，可以打三星；而纪检部门与公司合同额的关联最弱，可以打一星。当关联度为三星时，部门可以按照该指标增幅的100%进行联动；关联度为一星时，可以按照该指标增幅的80%或更低的比例进行联动。最终，每个部门在完成自身任务的同时，也根据公司业绩指标的增幅获得相应的关联分数。
这种差异化的关联方式实现了“守土有责”的原则，每个部门都与特定的公司指标紧密关联，共同促进公司业绩的提升。关联矩阵本身可以根据公司情况进一步优化，适应不同部门和公司的具体需求。对于职能部门，其与关键绩效指标的关联度基本上都是一星，职能部门之间没有明显的差异化。也可以将职能部门分为两类：一类是关联度较高的，例如人力、财务、风控等；另一类是关联度较低的，例如党群、工会、纪检审计、后勤等。
三、与前台联动
在促进中后台与业务部门协同的过程中，还有一种更加精细化的方式，那就是与前台部门进行联动，这种方式比仅仅与公司整体联动更加具体和细致。
下为前台和中后台的责任矩阵打分表：
将所有中后台部门列在左列，每一个前台部门都需要对每一个中后台部门进行打分。例如，销售部门，对人力、财务、风控等逐个部门进行打分，从这些部门对销售的支撑性、对销售的效益影响、支撑销售部门的工作量、支撑销售部门的工作难度、时效性等维度进行打分。每个维度1-5分，要求最高的5分，要求最低的1分。根据部门最终得分情况，确定其与前台的协同性系数。
协同性系数的高低就决定了各部门与前台部门的关联程度，从而进一步关联奖金或工资总额的增减幅度。
四、指标互锁
如果一个指标非常重要，例如销售计划完成率，这个指标的完成不仅仅依赖于销售部门，还依赖于产品部门和生产部门，那么就由这三个部门共同承担这个指标的完成责任，每个部门的权重不同，销售部门的权重较高，产品部门次之，生产部门的权重较低。这种方法被称为指标互锁，在一些单位中，这种方法也被称为业绩双算，即指标由大家共同承担，业绩由大家共同分享，出了问题大家一起承担责任。
指标互锁与前中后台责任矩阵方法类似，即大家共同承担同一个指标。以华为的产品线和地区部为例，其产品线事业部，负责智能网联车的余承东领导的部门，当智能网联车这个产品线建立起来并销售到全球、全中国各个区域时，该部门并不需要自建渠道或销售体系，因为地区已经拥有销售体系。当智能网联车销量较差时，地区还有其它产品可以销售，如笔记本等传统优势产品。对于地区选择性销售产品的问题，就可以采用指标互锁的方式，新事业部的产品销售额除了由事业部自己承担外，地区也要承担一部分，每个地区的收入等于所有产品线的收入之和，而每个产品线的收入等于所有区域收入之和，销量由大家一起承担，业绩一起计算，从而自动实现了协同。
五、协同加分
如果不想把协同考核做得那么重，只做得轻一点，那么，只要考核对象做出协同性的行为、表现、事项，就可以进行绩效额外的加减分，具体内容可以参见下面两张表。
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