任麦麦 2014-05-06 10:14 回复 赞(0) 4楼
1、引起公司最高层的高度上的共识
岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。
只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。
这个高度有多高，越高越好，比如说老板（总经理、董事长等层次）。
2、做好岗位价值深刻认识的培训。
岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值：以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。这里要强调一下不是以“人”为中心。岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础，那这个岗位的责任是什么呢？这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。有的岗位任职者要做的决策是战略决策，直接影响到企业未来的发展；有的岗位任职者要做的决策是政策的决策，制度的决策，直接影响到企业员工的士气。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。
很多时候，企业存在着阻力，是因为员工对其作用及操作上存在着误解，认为就是对“人”的价值评估。同时，对岗位价值评价工作的误解，也容易将评估工作引向歧途。没有正确的理念，过程做的再规范，评价出来的结果都是无效的。
3、尽量采取民主的推行方式。
一般中小企业在实施价值评估过程中，一把手占有很大的话语权。但人力资源要做到使员工相信并接受评估结果，我们要做到尽量的民主化。
因此，除了前期持续的理念宣传之外，还需要有非常多的自上而下、自下而上的讨论过程。首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，有业务单位的管理者，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关，这一过程非常重要，在我们过往的经验中，分步评估、集中平衡、统一实施的企业成功的可能性就非常大。
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