三茅网问答正文

如何管理强势部门

J王123 2014-03-30 21:11:03

一个技术型导向的企业，研发部门往往较为强势。举一个实例：某公司开发了一款软件，客户体验后，发现存在很多问题。事后查明原因，原来是由于这款软件的某一代码写错造成的。研发部不情愿承担错误，对他们的考核也有颇多怨言，希望他们能够及时改进软件的错误，但是他们经常拖延时间。如何用绩效管理的角度去防止他们以后犯同样的错误？事实上，光是进行绩效考核，对研发部门效果不大，原因一：hr部门不敢对他们考核太严，一旦严厉考核，就怕他们撂挑子，对于技术人才这一块，我们没有太多的储备，即使有合适的人选可以顶替，那也是需要时间交接的；原因二：绩效管理的目的是希望通过改善员工绩效来提高组织绩效，公司希望研发部门不要在代码上出现纰漏，如果真的出现了纰漏，希望他们能够及时解决问题，而不是拖延时间。所以，在对研发部绩效考核几乎失效的情况下，如何通过绩效管理的其他方式来避免研发部犯这样的错误？

如月之影 2015-11-17 16:32 回复赞(0) 3楼

我觉得不要总是把解决问题的思路放在绩效考核上，组成公司的是人，而完成人员整合规范提升的是人力与部门齐心协力的事。人心都是肉长的，对于错误一般都是主动回避的，加强沟通，为什么人力不能是业务或者技术部门的伙伴呢？如果设身处地的为大家考虑，从公司发展和个人发展的角度去解决问题，是不是能得到大家更多的支持和认可呢？但问题发生时，要想问题产生的原因，问个为什么，不能一棒子下去就给大家定性。避免让人理解为你是在用别人的错误来提升你的成绩。
不受欢迎 2014-04-01 16:08 回复赞(0) 2楼

关键在于绩效考核方案的设定，设定由开发部自己的领导对其下属的考核机制可能会更有效
红色女孩 2014-03-31 08:44 回复赞(0) 1楼

研发人员，在企业是“香饽饽”，含在嘴里怕化了放在手里怕没了，这与劳动力市场需求关系有着密切的联系，也与领导给HR的权限有着密切的联系。我认为，更完美的的绩效考核方案在对这些人执行时，都会无力，原因是执剑之手会软。可否与薪酬方案联结？与员工的职业通道联结？薪酬上设计，研发人员奖金与新产品的销售利润、维修费挂钩，设立团队奖项；对研发产品有贡献的，公司重点培养，给予更多责任。

J王123 2014-04-01 15:52

@红色女孩：您所讲的与销售利润、维修费用挂钩，应该是属于绩效考核的指标吧。我发现与强势部门打交道，人力资源管理中操作性的方法往往会失效，就像你说的执剑之手会软啊，我在想，是不是我们应该主动拥抱业务，与他们建立某种信任关系，这样我们执行制度的时候会顺畅很多。另外，绩效考核是对员工过去工作的评价，再加上考核的失效，并不能避免员工在未来的工作中犯同样的错误。如果能够与部门经理在绩效管理的观念上能够共识，这样可能会产生一个长期的效益。回复赞(0)

红色女孩 2014-04-01 16:08

@yifengwang：“拥抱业务”是指什么呢？从回复的内容上看，公司的人力资源部地位只是在服务性咨询性的阶层，这是领导班子管理理念的问题，如果能站在战略合作参谋的地位，当然好操作多了，但现实中，很难实现。回复赞(0)

J王123 2014-04-04 22:44

@红色女孩：拥抱业务指的是：了解行业、了解产品、熟悉公司各岗位的具体工作内容、工作流程等，对于各部门出现的问题要及时和部门沟通解决。回复赞(0)

J王123 2014-04-04 22:46

@红色女孩：我想要想提升hr部门的战略地位，需老板重视以及hr部门的理念和措施要逐步得到其他部门的认可才行。不知还需在哪些方面入手来提高hr的地位。回复赞(0)

红色女孩 2014-04-05 10:42

@yifengwang：主席教导我们说，打铁还得自身硬。从战略的高度，审视我们人力资源管理的工作的情况：一、基础工作的健全程度；二、组织系统的完善程度；三、领导观念的更新程度；四、综合管理的创新程度；五、管理活动的精确程度。
“拥抱业务”的想法是很好，能够做好，当然已成为企业的战略参谋部门。但，现实中，有多少企业的领导在召开新产品研讨会时，邀请你HR的总监也参加，或能听取你HR的内外环境分析报告？很多时候是人家已干得热火朝天了，还是对你HR保密阶段。回复赞(0)

珀利阿斯26125 2022-11-14 11:16

@红色女孩：说的特别好，为此我注册了账号，我也是一个中小型企业管理者，目前对于“强势部门”也在研究解决方案。回复赞(0)