网页制作销售公司的销售三部目前有员工10名，7名是新招刚毕业的大学生（90后），老员工3名，其中一名比销售经理年龄要大，销售经理小于也是刚提拔上来的老员工没有管理经验。她让老员工培训新员工，带新员工跑业务，但老员工却认为培训新员工是经理的责任，会且耽误他们自身的销售业绩的完成，影响公司月度最佳销售团队评比的奖励，纷纷抗议。
小于觉得有道理，于是自己为了部门的业绩，也出去开发新客户，每次带一个新员工，让其他新员工留在公司自学，有意向客户才让老员工带新员工出去见，一半业绩算在老员工头上，老员工才肯出去。但是有些新员工趁经理不在，表现的非常懒散，老员工看不上，就训斥几句告到经理那，而新员工也因为老员工抢了其意向客户而时常发生争执。经理回头就把新员工训斥了一顿，新员工和经理年龄差距也只有几岁，也不太服气，而且士气低落，而老员工则在一旁冷眼旁观。时间长了，新员工销售业绩不达标不能转正，只能拿着微薄的底薪，于是纷纷想离职，小于只好把自己的业绩拿出来，分给一部分工作态度良好的新员工好让他们转正，可是没分得业绩的新员工认为这是偏私，因为得到业绩的员工只不过是跟经理关系好而已。另一名老员工因为业绩差1万就可以达到金牌业绩，想让经理把分给其中一个新员工的业绩给他，但这样部门转正员工就少一名，公司规定，各部门转正员工要达到5个，否则部门经理的月度奖金就减20%，无资格评比本月的最佳销售团队奖。
小于感到很苦恼，于是找到我们HR这诉苦，希望得到一些帮助。
1）如何管理与自己年龄差距很小的90后刚毕业的大学生？
2）怎样处理好新老员工的之间的关系、利益分配？
3）刚提拔起的经理怎样处理好与老员工的关系？
4）怎样既能提高部门的业绩，激励员工士气？
5）有无更好的激励分配办法？
请牛人们、前辈们指点迷津。。。。
流音桥 2014-05-29 15:15 回复 赞(0) 1楼
这个问题怎么有点像案例题。。
新经理小于目前她正处于到处救场的状态。若这种状态持续下去，会越来越捉襟见肘。
归根结底，这是一个团队建设的问题。
对于小于来说，现在需要静下心来思考以下几点：
1、内部制度及考核体系建设。
新员工上岗培训怎么做，老员工的岗位培训义务怎么定，如何与团队绩效关联，如何在确保业务尽量不受影响的情况下带动积极性……这些都要有一个明确的体制，将其制度化并且严格执行。
（1）老员工培训新员工指标：可以在原有销售业绩考核中增加对新员工的培训指标，并设置一定的权重。
A. 设定老员工核定标准：销售部工作年限、销售业绩达到多少以上，视为老员工。
B. 核定为老员工的销售员，分配和承担培训公司新销售员的要求，如：每年至少成功培训1-2名新销售员，如何考核界定新销售员是否成功通过培训等。
C. 老员工确定培训对象后，新员工的业绩将间接影响到他本人的总体考核，而且带出来的新人表现突出的话，可以设立单独的奖项。
D. 未能达到新销售员培训指标要求的，应当扣减相应的业绩考核得分，并影响到其个人收入。
这样，既可以提高老员工带人的积极性，也有一定的压力，甚至有一定的荣誉感。
当然，这项指标的权重设置、考核的依据（新销售员的业务量？独立营销能力？）、对应业绩收入的额度影响等需要根据销售部门的情况来测算和确定。
（2）加强团队绩效的考核
随着人力资源管理和企业管理水平的不断发展和提高，越来越多企业在传统业绩考核基础上增加培训指标和团队绩效的比重。
引入团队绩效概念，在于将员工的利益与团队的整体绩效捆 绑在一起，从一定程度上减少团队成员的利己主义和急功近利的可能性。小于可以在内部的绩效考核分配中，增加团队绩效指标，不以个人销售业绩浮动，而是以团队整体目标和成绩来确定。
（3）销售员考核体系的形成
通过上述调整，将老员工的业绩考核由原本相对较为单一的业绩考核，转变为“团队业绩+个人业绩+培训业绩”的综合指标考核，并且根据部门工作重点和需要设置不同的权重（原则上建议团队业绩>个人业绩>=培训业绩）
（4）制度严格执行与改进
制度一旦通过，必须严格执行、带头执行。只有足够公平、公正和公信力，才能保证持续运转。
当然，也不能说这个制度就一定完美，不可更改。一方面在体系运行过程中，可以多关心关心成员的绩效情况，多在绩效管理过程中进行沟通和指导，另一方面，也可以在体系运作一段时间后（1年、2年），召集团队成员，就体系客观性、公正性和可操作性以及对应的改进建议进行探讨，不断优化，改进不合理之处。
2、加强团队内文化建设，提高团队凝聚力
虽然说一样米养百样人，年龄层次不同会有代沟，但终究逃不开柴米油盐。作为新提拔的经理，首先要了解团队，了解他们的背景、个性、爱好乃至他们心里在想什么，他们想要什么，他们担心什么。有空时多与销售员们谈谈心，在一些员工碰到困难时，可以从自身做起并且发动团队力量帮助解决，让团队成员避免顾虑，更好地投入工作。
也可以组织一些大家都感兴趣的团队活动，带动团队氛围。
3、人格魅力的提高
作为团队领导，你要影响团队成员，年龄、能力固然重要（硬实力），不可或缺的是你的人格魅力（软实力）。团队领导者是否令人钦佩、是否积极地面对团队挑战、是否能正确对待团队成员的诉求并给予他们希望、工作中是否以身作则具有表率作用、处理问题是否有原则性等等，都会影响到团队成员。
所以，小于在工作之余，要进一步加强自身，必要时可以去参加一些团队领导建设、个人修养提升等课程，籍此提高自己的威和信。
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以上，个人观点。欢迎一起讨论。
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