东方小虫起风 2014-05-30 08:32 回复 赞(0) 1楼
个人意见:
首先,人力资源部门在绩效管理中是组织者和推动者,而不是操作者。绩效的推动单纯人事部门推动是不够的,如果想发挥效果必须要求各层级领导动起来,参与进来。人事部门只要组织好制度、流程,必要时能够提供工具和方法就可以了。一般情况绩效操作不好,主要原因都是个层级领导不够重视,敷衍了事导致的。在体系设计和运行方面出现的问题可能性很小。
第二,具体操作。
1.绩效体系设计方面:不进行详细描述,网络上相关内容很多,也很全面,只要参照本单位实际进行设计就可以了。
2.职责方面:一定要确定各方职责,包括从上到下各级领导的职责。
3.组织保障方面:绩效的推行最好成立一个类似绩效委员会的组织,要知道借力能够发挥很大的作用,总经理可以挂名,但组织中要有主要领导坐镇,而且能够定时参加会议,及时处理个层级领导的主要矛盾。
4.推行,在启动会中明确各级领导才是绩效推动的主体,无论是指标设定还是评价,员工的直接上级都是第一责任人,指标是否合适由直接上级确定,分管领导审核。这样增加指标的准确性,同时也增加领导的责任压力。
5.激励:在激励方面,开始的时候最好采取正向激励的方式,但为避免成为员工普发工资,建议采用部门内部正态比例分布的原则,进行强制排名和划分。不建议公司进行整体排名,会导致部门矛盾加大,人事部很难协调的。通过正向激励,可以提高员工绩效推进的积极性,为绩效推进形成一定助力。
6.其他:正态比例分布结果与员工的晋升与调薪直接挂靠,对员工上级形成责任压力,推动其为避免纠纷,在绩效开始的指标审定环节就能够严格把关,尽量做到公平。
7.定期组织召开绩效组织会议,通报各部门/公司绩效推进情况。在上层上形成组织压力。
(题外说一句,上级给下级根据工作任务定指标和评分标准很容易的,没什么难度,做不好是没有认真做,不是不会做,想做好就要给予足够的压力,一定幅度的激励,压力为主,激励为辅。)
以上为个人想法,仅供参考。