clecle 2014-06-24 17:08 回复 赞(0) 3楼
我觉得制定岗位职责和薪酬制度是人力资源工作中的两件大事，而且需要得到高层的支持。有时候人力资源工作最大的苦恼不是工作难做，而是高层支持力度不够。制定岗位职责是所有人力资源工作的基础，需要一定的实操经验与技巧，这个都是可以通过学习获得的。而薪酬制度的制定必须取得高层支持，否则只能流产或变成领导拍脑袋的一个决定，达不到三个平衡。
一、岗位分析
岗位分析作为所有人力资源工作的基础，以岗位说明书为工作结果。岗位分析的工作流程与方法都有资料详细介绍，技术方面的不需要多说，楼主在三茅网收索看看就能明白一二。只是在方法的选择上，个人比较推荐观察法与分析法相结合的方式，将部门经理、岗位代表都纳入编制小组中，这样可以比较客观快捷的完成工作，也比较有说服力。问卷调查法是最耗时，也最不全面的，不推荐。
二、薪酬制度
薪酬制度的制定需要好的岗位分析，岗位分析可以做出岗位等级分布图（这个图如何制作三茅网有资料，可以去下载）。别小看这个图，真是人力资源管理工作的脉络图！薪酬制度的制定是否合理，就全看它做得好不好了。合理的岗位等级分布图还会表明岗位等级系数（这个后面有用）。
岗位分布图完成后，根据企业的战略，制定薪酬战略和做好薪资调查。不要觉得不屑，想要薪酬起到助推作用，薪酬战略是与企业战略向匹配的，这些很多人资培训都有讲解，这里就不细说了。薪资调查可以通过外脑或者招聘网站获取数据。这两项工作必不可少。如果企业野心勃勃，准备做行业里的领头羊，那么薪酬制度应该采取至少领先一年的策略（就是薪资比当地同行业同规模的企业都要高，而且薪资是通过当地薪酬涨幅预测出下一年的数值）。
薪酬策略制定后，就是些定薪资。我就知道三种方法，一是薪资调查后根据同等级岗位适当增加或减少（根据薪酬策略来），有的是将最公司最高等级高岗位薪资（调查来的）除以岗位等级系数得到一个标准金额，然后根据岗位分布图的不同岗位系数乘以标准金额（这个看似科学其实最不靠谱），还有就是根据公司自身情况和老总们的经验拍脑袋决定的（大部分企业都这样）。
等级薪资制定之后，为了体现内部公平，同等级工资还应该分不同档，这个就需要点经验了，需要根据企业的职工技能要求、同等级岗位个数、流动率和晋升渠道综合考虑，不是每个等级之间的档位数量都相同。有的等级岗位多、劳动技能要求高或者晋升渠道比较少的岗位应该适当多设置档位。档位设定完成之后，档位薪资差额就是根据上下两级的薪资差额除以档位数量。有时低等级高档位的薪资甚至要高于上一等级的薪资，高出的档位不宜过多（最多一档就好）。
等级薪资和档位薪资都确认后，薪酬制度中的大头就基本解决了，关于如何结合福利、考勤、考核制度那就看公司具体情况了。
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