这类问题我曾提过，我认为重要应该讨论，但遗憾没有得到多少响应。存在此问题造成的影响我曾在总结中说过，“缺乏公认的客观标准，于是谁都可评说、人人都可管，而这种“管”往往又多是凭感觉和想象、依据自己的有时也许是偏差颇远的理解，而不是从技术的角度依据客观标准去看待、去要求。于是，HR们越是用心认真做越会得罪人，而不会有人会喝彩，这样的活肯定就难干。‘
希望能听听各位的看法！
Nick.Gao 2014-07-10 09:48 回复 赞(0) 5楼
1.绩效考核要承接公司战略，找准机遇争取高层支持。首先要明确绩效考核目的，与组织战略相关联，且必须得到企业老板及高层领导的支持，仅凭HR去做只能是一厢情愿，无法推进的。因此，绩效考核要抓住机遇，相信您说的大家对讨论不感冒，甚至排斥绩效考核肯定是高层领导压根就没重视。如果老板大会、小会都强调实施绩效考核，各部门必须大力配合就不会出现这样局面。
2、加强内部沟通，让大家理解考核的目的。提到绩效考核，很多人（特别是部门负责人）都有一种谈虎色变的感觉，误认为绩效考核就是变相扣工资，损害自己既得利益，得罪团队成员等。因此，HR在编制绩效方案过程中要加强与各部门负责人沟通，让部门参与绩效方案制定过程，让其明白绩效考核是激励团队成员潜能，创作更高的工作效率的手段而已。
3、留住试运行时间，论证方案可实施性。绩效方案一旦执行，建议前2个月试运行，不要于工资、奖惩直接挂钩。对于绩效不达标人员要积极沟通，帮其制定绩效改进计划等
说了这么多都是绩效实施过程中注意点，但在实际操作中也会因为公司内部或者管理问题使我们的绩效考核受阻，总之，绩效咱们要不就不做，做就不能含糊，人资部门地位也是靠自己争取的！
秉骏哥李志勇 2014-07-09 18:55 回复 赞(0) 3楼
空手道 2014-07-09 15:44 回复 赞(0) 2楼
从你的描述中可以看出，你公司的绩效考核是应付式的，才会存在你所说的 凭感觉和想象，依据的是自己的理解。
一个完善的考核机制，必须具备以下条件：
1、目标是否明确。这个考核的目标应该从公司的战略出发，再分解至各部门及各环节。比如今年公司的销售目标是100万，其中销售部是80元，市场部是20万。
2、考核指标是否细化，量化。就上例，销售部任务是80元，有没有细化各类型的产品须完成的任务，有没有量化各类型各月完成的任务。在考核上，每个考核周期数据的收集，计算公式、考核结果的运用没有明确化？超额完成，未完成相应的奖励与处罚机制是否完善及量化？
3、针对考核结果的改善。考核的目的不是扣钱，而是持续不断的去完善、改善，以达到或超越目标。针对考核中存在的问题，有没有机制来保证去纠偏，来解决存在的问题并防止后果不会再犯？达成共识了哪些解决方案？以便在下一考核周期中来检查问题的改善情况。
一个绩效考核系统，从考核的目的到考核的方法再到结果的运用，都没有一个完善的系统，没有与公司的战略挂钩，而都是凭空的去想象的，肯定会缺乏公认的客观标准，也造成越认真越得罪人的现象发生。建议你好好从你现有的考核系统中去发现问题，杜绝你所说的这种情况发生。你的这种考核也可以取消了。
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