求助！
我们公司是一家建筑公司，我所在部门是行政事务部，负责公司人力资源、行政与后勤工作，部门负责人是行政副总。
公司总经理创业前是一家国企行政负责人，有丰富的行政工作经验；行政副总与总经理是多年的朋友和事业上的伙伴，本身也具备相当的国企行政工作经验，而且曾负责过子公司建筑项目的营运，对公司各岗位工作都有一定的经验，所以总经理理解我们部门工作的开展难度、但同时也相信行政副总的能力，寄予厚望。
我的岗位是绩效专员，入职至今约4个月，主要负责现绩效方案的实施和下阶段方案的优化和完善。
公司的绩效考核已实施大半年，现仍处“形式期”的阶段。现阶段的考核方案是行政副总依据多年国企工作经验梳理、整理出来的，考核对象是各部门，考核内容也很丰富，涉及业绩指标（即各部门工作计划完成情况，50%），通用指标（部门建设、日常规范、安全生产、现场管理、综合治理、检查督办、报表呈报等类别合计30多条，30%），履职指标（部门职能履行情况，20%）。考核内容中工作计划是经总经理与各部门负责人沟通，在权衡合理性之后确立的，暂时问题不大；其他两项指标是行政副总与总经理沟通后明确、并强制推行下来的。
我对现阶段方案的可操作性持保留态度，原因是不切实际，可操作性差：一是考核内容追求面面俱到，没有明确的考核目标和重点，考核工作难以起到引导和改进的作用；二是考核标准含蓄笼统，考核结果多凭主观判断，再结合公司实际（70-80%员工为关系户），考核结果的确定非常艰难；三是涉及各部门专业类的考核太过理想、不切实际，各部门对方案颇有异议，持反对态度。
我将自己的想法非常委婉的和行政副总沟通过，很明显，我失败了。副总的答复是：1、考核的目的是全部落实制度中的各类规定（公司制度合计有100多页的A4纸，内容近6万个字……），所有规定都是重点，如果按我所说的明确考核目标和重点，那考核范围外的工作各部门不做怎么办（我明觉得这话不对，但无言以对）？2、考核标准太明确了不好操作，现标准弹性空间大，便于特殊情况特殊处理（现方案中举例：全局意识淡薄，落实各项制度、规定、决议的到位度差；档案管理差；不厉行节约、铺张浪费；内部人员管理松散、混乱、不团结等）；3、各部门不认可方案是因为各部门不专业、不敬业，不敢接受挑战。
问题到底出在哪里？我该怎么办？
爱笑的我0910 2014-10-30 09:41 回复 赞(0) 2楼
1、首先，绩效考核的最终目的是为公司股东层面创造利润，换句话说就是为公司创造利润。
2、其次，在执行层面，绩效考核的最终目的是让员工能够充实的完成现有的工作，并且确保这些工作对公司运营能够起到创造利润和节约成本的目的。
3、再次，在员工层面，绩效考核要确保员工能够按时足额的完成现有工作，而且员工还可以通过绩效考核看到自己可以拿到比标准收入更高的回报。
4、第四点，绩效考核人员要有具体的、可执行的绩效考核思路，绩效考核的目的性比较强，而且需要能够用有效数据来衡量，但是也要注意过程引导。
本案例中，作为一家建筑单位，在绩效考核层面，只有确保公司各个部门能够看到自己专业的过人之处，才可以有效地实施。比如设计、施工、服务等各个部门一定要有针对性的进行设计。共性的部分只有一项，那就是公司的盈亏影响。
公司领导层对绩效的理解应该是有些偏颇，日常通用指标及其他的一些可以通过普通现金、工时考核进行体现，不建议通过在绩效考核中体现。
解决措施是：
1、请公司领导层参加相关的行业高端的HR活动，了解与行业相关的绩效考核方式。
2、通过具体事例进行绩效考核思路的引导。
3、不要急于求成，慢慢去学会适应与理解，但是一定要坚持正确、有效、合理的绩效考核方式，因为这是唯一能够证明你的个人价值的机会。
那一眼 2014-10-30 08:58 回复 赞(0) 1楼
1、绩效考核的目的是帮助员工更加高效的完成指定的工作任务或目标，从而实现对自身的肯定。所以绩效考核会与绩效工资直接挂钩，会有薪酬调整挂钩。看了楼主的案例，个人觉得你公司的副总，从根本上搞错了绩效考核的目的。要想全面落实各类规定，直接做个奖罚制度就可以了，何必要整个考核这么麻烦。
2、绩效考核是要有弹性，但是弹性不是体现在标准不明确，而是在标准明确的前提下，分层次去考核。绩效考核里有一句话：不能量化或标准化的关键指标，宁可不考核。可见考核标准明确是考核的基本条件。如我副总所以说的那样，只会行成一种结果，走形式。不仅达不到考核的目的，还会让下面的员工对考核不重视，对公司制度不重视。
3各部门不认可，最大可能是，绩效考核根本没有给部门、给员工带来任何实质的提高，反而加大了部门负责人的工作量，当然不会认可了。
所以，综合所述，第一问题是你副总观念有问题，第二是因为前的错误，造成现在员工不认可此项工作，使考核失去权威性。如果你想要改变，首先还是要改你副总的观念，然后再重新制定绩效考核流程，从上往下推行。
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