王泽强 2014-12-15 08:59 回复 赞(0) 2楼
很多公司的老板将公司从小一步步发展起来，公司所有事情都是自己一手抓，管的多了，往往对事情的细节抓不到位，久而久之就养成了以结果为导向的管理理念，对过程不关注，仅用“绩效”来评价结果，从而形成了“以奖罚代管理”的企业文化。或者看到别的公司搞了绩效考核体系，公司高层就从繁琐的事务中解放出来了，接下来就是各级被考核人员的事情了，就马上想在自己的公司也搞绩效考核，不但自己轻松了，下面人员的工作积极性也调动起来了；但是很多时候，这都是一厢情愿的想法；如果基础工作没做好，所推行的绩效考核就变成了走形式，更会给公司的经营带来反作用。
目前的很多公司的绩效考核，主要体现就是在年中或年终的评分，而且很多都是带有很大的主观性，缺乏真正数据的支持；做的更进一步的公司，会每月进行一次数据目标考核，并进行激励，但公司内部的争吵、暗斗、以及弄虚作假都会让高层头疼不已，而最终流于形式。
绩效考核运作顺利后的好处是显而易见的，如何推行绩效考核，这里有几个原则和要点推荐给大家：
1、目标值要跟目前实际情况接轨，即不能太高又不能太低；可通过短期激励的方式，先将各项数据进行改善和提升，避免出现目标设置偏低很容易达成；
2、考核指标不易多（核心指标3～5个）；公司只对部门一级考核，各部门及部门长的考核成绩，作为部门内部考核的依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标
3、指标、目标值要经过讨论并达成共识；各级KPI（含项目、达到状态、权重、评价标准）的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有权知道自己的详细考核结果；
4、数据须由横向部门/后工序部门提供，以避免数据虚假；数据统计方式、数据提供的时间规定要明确；5、制定绩效考核管理制度，明确绩效考核目标分解，数据统计，奖金发放，考核申诉等各项内容，将各岗位的绩效考核指标列入到各岗位的岗位职责中。
6、考核成绩必须及时反馈，最好是以周为单位或以天为单位，每周统计并公布各部门绩效考核指标的数据情况；将绩效工资独立出来，可方便及时公布；
7、收入原则上不能比考核前差，考核的目的是调动员工的积极性而不是挫伤员工的积极性；
8、建立绩效考核后并不是就可以甩手不监管了，考核者对被考核者还是要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据，同时也可以及时纠正过程中间出现的异常。
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