我们公司是在2013年开始集团模式管理，旗下有全资子公司和控股子公司13家。2013年底我刚进入公司的时候，集团总部没有一套成型的人力资源管理体系，制度文件缺乏，特别是绩效管理模块。公司领导一直要求推行绩效考核，时间要求非常仓促，只有3家子公司有推行，但无考核制度，只是一张考核表每月进行打分而已，非常形式化。在2014年年初的时候邀请了一家管理咨询公司做了一套管控体系和薪酬与绩效管理总则，项目结果出来之后，高层领导意见不一，致使各体系制度难以按进度推行落地，到目前位置都没有最终定论，耗费了一年时间！现在公司领导要求人事部门在2015年要想办法把绩效考核真正推行到每家子公司，但目前的难点是：
1、集团总部没有完善的制度管理体系，更不用说子公司了；
2、组织架构和岗位职责还不完善，还在不断调整中；
3、集团高层都是业务出身，现在还要亲自出马拉业务，管理思想和风格各异，难以形成统一观点；
4、子公司负责人和中层管理者对绩效管理认识不足，且对绩效考核比较排斥；
5、公司关系户比较多，人员招聘更多是内部关系介绍推荐。
以目前的情况，要想真正推行落地绩效考核很难，但高层领导施压必须在今年落地推行，该怎么做才好？请各位同行支支招，谢谢！
飞翔之旅 2015-01-28 16:19 回复 赞(0) 1楼
根据你的描述，目前这家集团公司的绩效管理模式还属于绩效考核阶段，未真正达到绩效管理阶段，建议从以下方面考虑：
1、首先，集团公司尽快成立绩效管理委员会，设立相关领导机构，包括集团高层及子公司高管，让所有高层保持形成统一战线，人力资源部负责牵头此项工作。
2、人力资源部在集合公司各项考核意见的情况下，组织修定和完善绩效管理制度，并报绩效管理委员会审批。
3、加大绩效管理流程与理念的培训力度，由集团公司开展针对全公司的员工开展绩效管理宣贯与培训，让大家对绩效管理的理念与流程有一定认识和理解，为后面绩效实施奠定基础。
4、根据集团及子公司业务发展成熟情况，重点考虑先首先将绩效管理推行1-2家子公司，待实施取得一定的效果后，推广全集团。
以上仅针对绩效推广方面做了建议，至于你提到的相关人际、管理等问题，暂无法提供建议，情况不熟悉！总之，作为人力资源工作者，我们需要一颗良好的积极心态，去面对公司各式各样的人与事，学会换位思考、通过不同的角度去欣赏、分析、挖掘员工的潜力，加强与员工间的沟通与交流，更不可爱曾分明，这样我们才能真正把人力资源发挥最大化，给公司带来人才收益！
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