现状：
1、目前公司人力资源采用三驾马车的形式，运作有两年，还处于过度时期。我们属于总部的绩效专家团队，但是公司目前没有组织绩效，且没有自上而下强制实施绩效管理的要求，所以我们只提供支持，不强制推行。HR很多职能的工作靠大家自下而上的提报和开展，绩效也是如此，目前来说，这种现状难以改变。（PS，业务端绩效管理靠提成管理实现，且归属于另外一个与人力资源部平行的部门负责）
2、当部门有绩效需求时，部门内部的HR（有些部门没有HRBP）或者HRBP可以自己做绩效，越过绩效团队。好的时候他们做好方案会提报给我们备案。这个时候我们通常会沟通反馈意见，部门会解释、解答我们的各种疑问。很多时候我们给的建议，最终还是按部门提报的执行。坏的时候，他们自己做完就执行，我们根本不知道。（部门的绩效方案不一定要通过我们）
3、在没有部门需求的时候我们会做内部研究，绩效模板开发、方法工具开发等，但是运用的机会少，没有推行下去。
问题：
1、如何在我们能控制的范围内将目前被动的工作局面变为主动？使目前的绩效工作有所突破？
2、在大环境没法改变的前提下如何树立绩效专家团队的影响力？让HRBP或部门在有需求的时候能想到我们专家团队？
威廉酒哥 2015-06-24 16:25 回复 赞(0) 1楼
这个一句两句说不清楚，有时间来哥群里坐坐慢慢说吧
简单的讲，你们公司的规模应该很大，至少从你写的这些东西看出来组织架构庞杂，说实话我觉得你们的组织架构有很大的问题。
你们集团的绩效管理管理脱节了，可能是因为各个事业部集团跨度比较大比较难以统一，但是这都不是事，绩效管理的方针必须统一，必须自上而下，但是貌似你们做不到，感觉乱七八糟。
那么我给你的建议就是做企业内部的顾问团，没事时候多走走各个事业部去调研，有需求的时候再出手做事，但是鉴于你们地位比较尴尬所以就算做事也是挨骂居多估计功劳这事跟你们绝缘。
哥建议没有权限就不要做事，因为你控制不了，你要是想突破就得能取得立竿见影的效果，但是不是打击你，根本做不到
请使用微信扫码
查看未读消息
查看最新消息
