江左梅郎74413 2016-06-06 17:23 回复 赞(0) 1楼
“年终谈话”这出戏，要如何唱才能把它做成一出余音绕梁、回味无穷的好戏，而不是应付了事呢?
首先要考虑，管理者的目的，管理者最务实，要的是效果，对于管理者，应该是促使员工产生有助于提高团队战斗力的行为，让员工安心、尽心的履行岗位职责。
直接的却未必是最有效的。切莫上来就谈“你要好好干”!好演员的移情能力都是一流的，“人事”在此的角色不是下命令放指标或者追责指正，而是在新年前与员工一起展望，协助员工在来年做个更高效的人!
角色搞清楚了，后面的戏一步步具体怎么唱呢?
第一步：激发期待。引导员工思考2年后他最期待的生活是什么样的情景。
工作是生活的一部分，对生活的要求与期待必然会影响到他工作的状态。从“期待的生活”入手，使得“人事”有机会在更大的一个图景下观察理解同事的需求与行为动机。
可以用这样的问题来引导他思考：
你希望2年以后的生活状态是什么样子?如果用形容词来形容，是哪三个词?
2年后你会承担哪些角色?你希望自己在这个角色上表现如何?比如说作为儿女，你希望自己2年后能为父母做点儿什么?
过程中员工可能会展现一些不合理信念，比如在较短时间内被提拔到管理岗位上，“人事”可以及时校正他的坐标体系。
第二步：具象化。引导员工把他的期待具体化、可衡量化。
第一步是一个打开的过程，引导他展开一幅图画，从第二部开始是基于这个图画做“收”的动作，向着推导出具体行为的方向走。
可以用于引导的问题是：
如何衡量你的期待实现了?有哪些更具体的体现呢?
为了达到这样的期待，你要自己定一个或者多个什么样的目标呢?
第三步：定目标。引导他思考为了目标达成，他在未来1年要做些什么事情促成期待中的结果。
到这一步就可以相对聚焦在工作上。
工作与其他的各个目标是否有关联关系?如果达成工作目标或者在工作上采取一些行动，是否能促成其他目标协同实现呢?
围绕工作，要做些什么事情可以促成目标达成呢?
第三步是承上启下的一步，是基于他的需求设定工作方面下一年的目标。在这个环节，可以结合员工的考核结果做些反馈，如果他没有意识到限制自身发展的问题，“人事”就要基于考核结果引导员工意识到这些问题，并把这些问题的提升完善列入到下一年要做的事情中。这是一个把管理者的需求转化为员工目标的机会，基于前半部分的沟通，“人事”有机会发现组织目标与个人目标的结合点、促进点。
第四步：定指标。引导员工思考如何衡量自己达成了第三步中列明的目标。
每个人都需要反馈，无论是对结果的肯定还是改进的意见，这是下一轮行动的起点。长期得不到反馈会让一个人失去继续做这件事的动力。定指标就是为了给自己建立反馈，基于这个输出确定下一步的输入。
这个指标对于员工本人必须可以明确衡量的。比如提高英语交流能力，“背诵完成新概念2的全部文章”是指标，而“英语交流能力达到中等水平”不是指标。
第五步：行动。引导员工明确下一步的具体行动计划，尽可能的细致量化。
为了达成第四步的指标，你会如何开始第一步呢?何时?何地?
如果这个第一步或某个动作对于管理者很重要，可以增加“我承诺”环节。操作方式是把动作的时间、地点、行为方式、频率等详细信息写在一张A4白纸上，称作承诺书，由员工本人签字。注意，这个承诺不是对“人事”和管理者的承诺，而是员工为了达成自己的目标，对自己的承诺，“人事”只是一个见证人。始终要让员工体认到这一系列是他自己的目标和要求。
然后你会采取哪些行动?
做完这些动作就可以达成你自己制订的指标了吗?
一定要有如上这样确认的问题，提醒员工检查是否有遗漏，是否目标定得过高，是否投入不足等等。
尽可能的把行动计划细致量化，甚至到每月、每周。
为了完成这个目标，你每个月要花费多少时间在这个事情上?
第六步：回顾。引导员工盘整自己的时间精力等资源是否充足。
如果员工的时间、精力不足以完成所有目标，引导他做删减，以形成最后的行动计划。可执行的计划才有意义。
第七步：出计划。请员工在谈话结束后整理完成自己的来年计划。
这是此次谈话的成果，整理后的文档将成为员工自己跟踪检查的一个依据。建议横轴是时间，至少细致到月份，纵轴是指标，横纵轴的交叉结点是每一个行动。
如上的员工谈话交流深入、员工认同感高、“人事”能更深入的掌握下属的情况，但相对耗时，大约需要1到2个小时，比较适合于管理者有意培养的下属。
管理者想让员工产生一些行为的前提是激发员工自己心中的期待。
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