三茅网问答正文

如何计算每个岗位的工作量和如何进行人力配置

清淡的粥小姐 2016-06-21 14:45:06

我任职于一家集研发、生产、销售于一体的中医医疗机械公司，公司规模不大，120人左右。研发、销售人员比例相当，各占20%。公司现状：组织架构混乱，一个岗位会出现在不用的部门。如软件工程师岗位，研发部门架构软件部有，硬件开发部有，中医部有，支持销售部门的市场学术部有。最近公司经营状况不佳，老板一直在开源重点抓销售工作，提高销售额，却不知怎么节流，省去公司不必要的开支，如由于组织架构混乱引起的人力过剩。现各部门都说自己部门人员工作量负荷大，还需再招人，或者有些工作进行外包，这样又增加了公司成本。我从私底下了解到其实各部门的工作量并没有很大，工作氛围散漫，上网、聊天、干自己事的人大有人在，有经常找不到部门负责人的时候（如工厂，工厂不在总部，在另外一个地方）。现想请教各位大侠以下几个问题：1、如何才能计算出各个部门的各个岗位人员的工作量和人力配置呢?2、各部门负责人一再强调自己部门的人员工作量饱和，在人事部拿出可靠数据和依据证明说你们部门人力过剩，你们工作量并不大的时候，人事部该怎么进行调整甚至是裁员（毕竟这涉及到部门负责人的利益）？3、另老板一直提倡加班和绩效，在老板看来不加班的部门和员工就是没有绩效的部门和员工，这样导致了有些部门和员工为了加班而加班，甚至留1-2人值班。公司一直在做绩效考核，无绩效管理概念，每个月交个绩效考核表，内容是自己这个月做了什么事情，老板看着这张表给绩效工资。 PS：我是一名人事专员，我有领导人事经理，可是我的经理每天重心并不放在工作上，老板要一只做一，绝不会给二。公司的现状和问题，人事经理也知道，就是没有行动。我想自己试着做一些改变的方案给人事经理，我们经理也愿意跟老板去沟通，就是不愿意自己去花时间和精力去做改变的方案（经理曾亲口告诉我说其实是他能力不够和他很懒惰，不想做）。

a2meng3 2016-06-22 14:23 回复赞(2) 1楼

我来回答一下你的问题：

1.人员配置：你说的工作量和人力配置，其实也就是我们通常所讲的三定：定岗定编定员，工作量的确定前提是工作分析，这是一个技术含量比较高的工作，相信在企业管理基础比较薄弱、管理人员管理水平不高的情况下是很难开展。另外，定岗定编定员是一个人力资源学科里边本身就是一个难题，没有完全统一的标准，你可以按照销售额、利润、工时、设备数量、人员配置比、费用预算等综合性的确定。介于你现在的情况，参照同行业标杆进行确定那是最好。

2.人员的调整应该有前瞻性，第一个问题处理好，第二个问题便能进行处理，但是这里必须有一个基础就是全面预算管理和费用管控的问题

3.绩效是需要有基础的，良好的基础管理水平、开放包容的企业文化、管理人员的素质、预算管理和核算体系的健全、战略目标和年度经营计划的确定等等，如果这些基础都没有的前提下开展绩效管理，效果肯定会大打折扣，绩效管理将会简单的沦为将压力传导给员工，把员工分为三六九等分配薪酬的一个工具，对员工技能的提高和组织绩效的实现却没有任何帮助。

其实在我看来，现在真正的问题不在于你的想法，而是你对整个公司的认识，公司处于一个水平，什么发展阶段、企业文化时什么、老板风格是什么，人力资源工作应该怎么去支持和配合公司的发展，是从事务性的支持还是职能型的支持或者是战略性的人力资源管理，然后再具体开展自己的工作，做一些力所能及的工作。别急躁，年轻人，慢慢来