背景：
笔者2014年3月入职一家民营企业，任HRM.公司股份构成是超过2人以上，实际参与管理2人。占股比例一样。其中老板A任董事长兼总经理，除财务、采购不管外。其他都负责。老板B任副董事长兼副总经理，负责外联及财务、采购。2012年~2014年 公司想发展，即聘请了三名职业经理人协助总经理管理。结果不知道出于什么原因，总经理从2012年~2014年9月一直是半退休状态，公司逐步以老板B为主。而新加入的三个职业经理人，一直互掐。公司局面构成三个鼎立的局面。2014年9月总经理回国到公司一看，根本插不上手。所以在2016年12月聘入另一个职业经理C，C入职后，一直深获老板A的信任，2014年3月从顾问做成了总监（分管品管和HR），2014年5月负责财务的职业经理人离职，2014年7月负责生产的职业经理人离职。职业经理人C从总监升至副总经理，分管除营销、财务、采购之外的其它所有部门。2015年12月负责营销的职业经理人离职。故从2016年1月至今，公司就只有一位职业经理人。但从2016年5月份老板A开始对职业经理人C开始不满，但一直没有说出来。只是对于其下属所管理的经理和主管，总是说不足，说公司的这里要改革，那里要改革。这个经理跟不上，那个经理不行，要换掉。从2016年7月开始严重。2016年8月开始公司重新聘入一名职业经理人D，开始谈的时候说是分担C的工作，只负责两个生产、计划、工程。但在任命书下发的前0.5小时，D说由于对工厂不熟悉，只负责一个生产部，两个计划，一个工程。而他所不负责的部门老板A说要把所有的经理换掉。
另：在入职一年以后才发现，当前公司的管理层更换频繁，基本1~3年需要全部换一次。除了和老板一起长大的。原因是老板多变，对于自己说过的东西，马上可以翻脸不变人的。而且耳根子软，上到管理下到普工无论说什么他都会相信。极度的多疑，例比如一个政策要制订，他告诉你让你自己想，自己不变，但就是让你一次次改，一次次调整。然后慢慢的把他的意思给猜出来后，他才会签。到最后这个政策出了什么问题，他就是一句话，为什么弄错了，并告诉大家他只是建议，制度的制订者才是专业的，为什么会出错等。。。
问题一：
针对以上情况，职业经理人C 和笔者，如何做比较好（笔者是职业经理C一直培养并引进公司的）
问题二：
8月在职业经理人C的管理期间，出现公司A级客户重大品质事故，现在公司没有问责，一直在静等。职业经理C想着对相关责任部门的经理连同他自己进行降级处理。但在当前情况下知是否会有什么风险？
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