名次解释：储备计划指针对公司中绩效考核处于前20%，且具有向管理岗位发展潜力的员工的管理岗发展培育计划。
背景介绍：应集团要求现须规范储备管理体系的评估机制，使此项培训项目对储备人员的评价做到客观公正，并能体现培训前后的差别，以及实际工作能力的提升。
目前方式：1、训前测评：采用北森测评系统对学员的能力进行评估，并针对测评反馈的明显缺陷提供相关知识补充（书籍、网络课程）。
2、反应层面评估：由员工自身出发，评价培训项目中的线下课程与自身所需是否匹配。
3、行为层面评估：储备盘点项目，对学员在培训结束后进行360测评，根据测评反馈情况对储备员工进行访谈，明确优缺点，并提供工作改进意见。
达成目标：1、完善储备评估机制（优化数据来源、评估准确性、便捷性、公正性等）
2、较明显地体现培育阶段前后差别。
3、能够根据评估反馈给出相应的人才发展建议。
最终目的：为公司总经理、人力资源经理提供人才发展参考数据，并给出相应的建议。
解决问题：应该从哪里入手？（PS：因为是分公司的缘故，人力资源团队人数仅8人，无法完成培训模块和绩效模块的衔接）
风冰寒 2016-10-31 14:29 回复 赞(0) 1楼
楼主的话题恰好是一直思考的问题，这里就聊聊一些我个人的一些观点，有不成熟之处还请各位同学指正。
从楼主的背景介绍中不难看出，问题的本质还是关于培训效果评估的话题。这是一个让所有涉及培训模块的从业者都感到头疼的东东。看楼主提到了已经采用北森测评、柯氏四级评估、360环评来完成学员的能力测评及学习评估。不过楼主没有说明所属行业属性，所以没办法细说这些方式的适用性。个人觉得无论采用何种测评及评估方式，前提是要切合公司实际情况，不要因为某种工具本身的“名气”而有倾向。切忌所有的工具都是为了达成最后的目标而服务。
因本身从事培训和辅导模块，所以从培训效果达成角度聊聊我的观点。如楼主在计划中对此事的要求不高，可以考虑从以下几个方面入手。
一、基于测评结果，结合胜任力素质模型（有的话）对学员进行建模。采用流行的类似性格测评样式的雷达图输出，这样既让用人高管形象直观了解学员现有能力，又可提升年轻化学员的参与度。
二、基于测评输出，由专业团队进行一对一或一对多面谈，团队成员可以由学员直属领导、人力资源资深员工、高管领导组成，如岗位设置有HRBP则更省力。团队内资深人力员工必须具备高情商、高沟通力。具备教练辅导能力或会议引导能力。
三、依据面谈结果调整原测评结果，迭代输出最新学员能力模型。参考能力模型匹配短小、精悍课程。现在互联网时代，有许多传统课程会在微信群内免费共享，其讲授人水准足可满足此阶段需求。重点课程可要求集团予以讲师支持或培训预算支持。其实如面谈团队内有熟悉引导技术成员，大部分课程可通过引导方式来完成。要相信既然学员的绩效可以达到储备入围标准。其基础能力是具备的。让他们自发的共享知识形成团队合力，某些时候比讲师授课效果好许多。
四、按课程计划完成学习进度后，面谈团队人力专员要及时跟踪，并将结果及时反馈至学员所属管理者，并以月为单位组织面谈团队与学员的交流会议。让所有人看到每人的成长轨迹。这里可以借鉴学习路径图的模式。组建学习班组，授予其班组文化，利用合理竞争机制促动学员自我学习意愿。如有一定预算则为最佳。
五、下一阶段如有专业能力人员支持，则可以考虑进入学员个性化辅导，利用上一阶段面谈结果，有学习意愿、能力值超出能力模型学员可以匹配一对一辅导。以HRBP岗位职责为框架全程支持此类学员直至其进入高阶岗位。对于剩余学员则可依据其是否有分享意愿及能力转入企业内训师辅导体系。最后剩余学员做结业处理。
这套流程的难点一在于你们人力团队是否拥有专业辅导人员，人力高级管理人员与部门主管和高层领导沟通交流顺畅度。
难点二在于是否集团会批复一定额度的培训预算。毕竟重点课程是需要花钱的。难点三在于你们公司原有培训体系及绩效考核体系的健全性和合理性。当然了如果你要求不高的话。把流程里面的辅导环节去掉或者走形式，多利用现有模式我觉得达成领导要求难度不大。
就是容易误人子弟。造成计划流于形式或效果不佳！至于选择哪种方式来解决目前问题，就看你自己了！
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