我新入职一家呼叫中心类的公司做培训师，主要培训课程有企业文化、业务知识和企业基本法。入职不满一个月的时间，前期领导主做培训的三期新人班我都旁听、学习。不足半个月之后在领导并没有试听过我的课程之前，领导开始让我亲自带班，目前为止带过三期新人班。在新员工正式分配到用人团队之前，安排有一天的培训（我主讲），两天的试呼（到用人团队去亲自实践），这三天之后留下的员工称为“出班率”。这三天之中流失的人员全部归结为培训师的原因，也就是我的原因。
我通过主客观原因分析的流失率有这几方面：
客观：前期：招聘岗位的胜任力模型、面试通过率以及面试过程中面试官对公司、具体工作内容及薪资福利等方面的介绍是否清楚我不是很了解；
自身主观原因：初来乍到，专业课程内容与实战联系紧密度不够，主讲风格及心态辅导等技巧没有通过领导的考核就直接带班。
试呼过程中：我的主讲课程结束后有两天的时间在团队内实际操作，团队领导有没有很好地辅助新员工我无法知晓。
此种情况下我如何扭转领导归咎我新人出班率低的尴尬局面？
遥遥之间 2017-03-30 15:29 回复 赞(0) 3楼
1、用数据说话。因为培训师对于员工的培训仅短短一天，其实影响员工去留的通常是后面两天的实际操作，但是这只是理论上的认知，企业可能也知道，却未必有人真正用数据例证。因此，第一天培训后，可以进行培训评估，让学员对讲师进行评分，并提出对讲师的反馈。（通常新入职员工对身为企业培训师的人员的评分不会太差，除非你真的讲得很差）。
注意，这里的数据只是为了证明你在讲师工作上的成绩，并不是要让你撇清人员流失的关系，因为人员流失是企业知道的现实，给你这样的考核，可能只是出于绩效奖金的关系，在你刚入公司不久的情况下，要跳出来反对企业制度，你要考虑好是否做好离开的准备。
2、打好预防针。Call Center的工作强度通常很大，（曾经在Call Center工作过，因此略有所知），无论是销售型的Call Center还是客服型的Call Center，每天的话务量都不小，且翻班作息的也较多，因此，流动性一直都很强，让培训师分担这个人员流失的责任，可以说也是其他各个部门（包括用人部门）可以想到的一个折中方法吧。
培训师与其强调人员流失与自己无关（与各个部门形成对立），不如深入了解Call Center的工作流程，找出你所在的Call Center中心的优势，然后在培训期间，将这些优势传递给受训者，并且将受训者在后期可能遇到的困难提前告知，并给出一些解决方案，让受训者感到在里面工作也没有想象中那么困难，而且还有不少有利的地方。
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