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王老湿谈管理 2018-02-07 08:50 回复 赞(0) 2楼
这个问题无法简单回答.
并购后的人力资源整合是有标准操作模式的,你可以百度并购后的整合,能够查到详细的介绍.
我经历过的案例来看,理论是理论,实际操作要简练高效,首先是要防止动荡和人员流失,不建议进行大规模的人才盘点和测评,你根本没有那么多时间和精力去这么操作,要保证平稳过渡,不影响经营,对关键的岗位进行调整,然后进行组织架构和文化整合,慢慢的再后续推进
万年大魔王 2018-02-07 09:47 回复 赞(0) 4楼
低首拜阳明 2018-02-07 09:32 回复 赞(0) 3楼
并购企业其实中心是于并购人员！
如果并购企业一个员工都没有，与新建厂房无异。
所以我们要以人入手，暂时对6家企业人员、岗位、皆不变化，以安抚为主。
了解6家企业各岗位工作流、权限、薪酬、福利等等，为统一管理作为铺垫。
目的，公司统一化管理，并购过来的企业员工会有对工作强度、工作流程不满或离职，这个过程我们是“除锈”
认同认可工作强度与工作流程的员工逐步考核逐步与你公司本部运营方式融入，难以融入或离职的，这个过程我们是“锻造”
职界 2018-02-06 18:55 回复 赞(2) 1楼
这个概念很大，没法一一细说，能想到的建议有一下几点：
1.首先做一次人才盘点，看一下现有岗位和人员的匹配情况，工作饱和情况；
2.组织一次人员岗位胜任力测评，看一下有哪些人员是胜任岗位的，胜任情况如何；
3.对于业绩平平、人浮于事的企业，可以考虑减员增效，适当的减员能增加老企业的活力；
4.尽量坚持原人原岗，避免大面积的人员互调，那样会造成很大的培养成本。除非对公司统一管理构成威胁或制度推行造成障碍的人员，不要姑息，要积极调整。
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