公司战略目标调整怎么入手做架构、薪酬和绩效

皇后宜修73... 2018-04-02 12:05:04

背景：公司今年战略目标调整，原来的11个部门要精简成7个部门。我是HR小白，刚转行做人事25天。

请求支持的问题：

1、公司原来也没有架构，因为项目的调整太大太随机，没有定编定岗。现在老板需要我做一份组织架构，我需要考虑哪些问题？先做哪一步？

2、薪酬设计及晋升通道也没有。人员入职后看不到清晰的发展目标和提升空间，需要做薪酬绩效考核，我先做哪一步？

3、岗位职责、岗位说明书没有。

以上3点都很急，也深知每一项都不能独立存在，都是相互的，请问各位老师，应该先从哪一步入手。

阿衡921 2018-04-02 12:23 回复赞(0) 1楼

相似业务合并，就如行政人事放一块
大库三支笔黄震 2018-04-02 16:38 回复赞(0) 8楼

直接跟老板说这个工作暂时不能胜任不可以吗？这么一个重大决策不能当儿戏。没有正向回答，对不起。

皇后宜修73878 2018-04-02 16:40

@大库三支笔黄震：没有不能胜任的工作，只有不能胜任的信念。回复赞(0)
野草花 2018-04-02 14:09 回复赞(0) 7楼

“项目”性质决定了，不能标准，随机性强。

所以才有预算，决算，核算，结算，概算，精算。
龙龙一Tara 2018-04-02 13:54 回复赞(0) 6楼

1、组织架构这块，原来没有架构，在制作新的组织架构前，首先把原来的组织架构做出来，其次，对这十一个部门职责进行了解并汇总，然后根据部门职责的关联性来进行精简划分，新的组织架构最好设计三组，并且有区别对比，给老板做选择。

2、薪酬这块类似，所有新的制度建立在原来制度的基础上进行优化，先把现有的薪酬体系通过文件形式收集整理，在原来基础上，结合公司的战略目标来调整薪酬基数，同时还需要做同行业薪酬调查，作为新的薪酬体系的参考。晋升通道这个比较简单。

3、岗位职责是属于岗位说明书其中一项。只要公司的组织架构明确，通过组织架构明确岗位说明书，由上而下进行分解归类就可以了

皇后宜修73878 2018-04-02 14:14

@龙龙一Tara：嗯嗯，好的。这样我的思路就清晰了，感谢。原来的薪酬没有等级，就是试用3000转正4000/5000.老板让我做绩效，15号发工资，要把绩效考核加进来，这个比例怎么分？原来职能底薪70%，绩效工资30%，但是绩效没有方案，都是全部发放的。那这个绩效怎么做呢？回复赞(0)

龙龙一Tara 2018-04-02 14:54

@皇后宜修73878：所有员工都是一样的薪酬？如果试用期3000，转正4000到5000，建议以500为节点划分等级，最简单的绩效考核就是360度考核，权重根据公司情况划分就可以了。制定出来，先以一到两个部门作为试点，运行半年后，进行优化再大面积推行回复赞(0)

皇后宜修73878 2018-04-02 16:32

@龙龙一Tara：Tare我再问一点啊，360度考核是怎么做的？包含工作行为，工作成效什么的吗？谢谢了回复赞(1)

龙龙一Tara 2018-04-10 13:12

@皇后宜修73878：三茅里有详细的介绍回复赞(0)
职界 2018-04-02 13:34 回复赞(0) 5楼

加我私聊吧。
bob1111 2018-04-02 13:21 回复赞(0) 4楼

你们部门经理呢。老总让你一个刚来的做？

皇后宜修73878 2018-04-02 13:41

我就是部门经理。刚上任。原来是做销售管理的，确实是专业性不够回复赞(0)

bob1111 2018-04-02 15:10

@皇后宜修73878：言重了。个人建议，楼主的问题按照3-1-2的顺序来解决，先岗位，再部门职责的确定，后梳理先有的组织架构，汇报管理层调查结果，按照管理层的意见调整架构就好了。至于薪酬和职业发展通道更专业，我们老人力也做不好，就不要着急上回复赞(0)

皇后宜修73878 2018-04-02 15:58

@bob1111：嗯嗯，好的，谢谢您回复赞(0)
上林 2018-04-02 12:38 回复赞(0) 3楼

你都不知道从哪一步入手，就说明告诉你先做哪一步你可能也不会做哦！

皇后宜修73878 2018-04-02 13:42

@上林：那先做什么呢？不会的事情我学习。我个人的想法是把各个部门的岗位职责整理出来，然后做好审批权限。让大家知道什么事情改找谁？回复赞(0)
野草花 2018-04-02 12:31 回复赞(0) 2楼

您这种情况不能说“没有”，只是没有形成书面而已。
另外，从您提问中，是想套用您原来经验中的内容。挺难。
项目型管理有它自己特点，不像传统的“科层体制”，有组织体系，复杂架构，工资结构，晋升通道，说明书类。

换一种视角，协议制工资，一锤子喊价砍价。

不用往什么规范，标准，科层，等级，宽带等传统上引，这样係会很累。

皇后宜修73878 2018-04-02 13:39

@野草花：是的，正如您所说，什么都是口头的。今天还看到公司投资人在群里质问，说公司的政策一直变，让业务人员怎么和投资人解释。而这个问题出来后，没有一个对口的部门来处理。可能这是目前最要去解决的事。
公司的管理制度有人事行政类的，目前没有执行
是不是书面的东西很重要回复赞(0)

野草花 2018-04-02 14:06

@皇后宜修73878：这个事，贵公司的业务如果不是生产成制品的工厂类的。比如研发型公司，建设工程类，设备安置改造类这种业务。

是典型的项目型管理，不适合传统金字塔科层制这一套。人资管理和工厂标准规范按步就班型差异巨大。

可用立项，评审，预研……完工验收，这样走。

组织结构，工资类型，晋升。基本上一个项目一定。没有标准式。回复赞(0)

皇后宜修73878 2018-04-02 14:16

@野草花：那……连个参考都没有了。我现在迷失了。是不是先把后勤支持部门人员的做出来啊（人事行政财务什么的）回复赞(0)

野草花 2018-04-02 14:31

@皇后宜修73878：对。项目型工作，您套一个工厂式政策，会出大事的。是没法做。

最基础的考勤和工厂就差大了，所以在新时代背景下，老一套人资是搞不惦了的。

必须创新。回复赞(0)

皇后宜修73878 2018-04-02 16:00

@野草花：嗯嗯，好的，谢谢了。创新，创新回复赞(0)