背景：
公司原来的绩效考核大家流于形式，考核结合和过程无人监督和审核。考核内容为：核心价值（岗位职责）权重60%，工作能力20%，态度10%，考勤10%
现状：
我草了一份新的绩效，取消了核心价值考核。原因有以下几点：1、核心价值的考核项目和实际的岗位工作内容不相符。2、考核项目没有量化，没有完成时间限制。3、考核项目内容不具体，看不到实际的工作内容，现有的类似岗位价值说明之类的。
我修改后的绩效内容：1、工作能力及态度一张考核表（权重40%），分主管和一般职员两类。2、工作绩效考核表（权重60%），分主管和一般职员两类。那么出现的争议时，我的工作绩效考核表实则是从“工作计划与总结“表中提炼出来的。工作绩效分三大项：例行工作、例行报表、临时性工作。项目的具体制定由部门经理来主导，分数的设定按照每个大项的权重来分配。每月月初制定计划及总结，同时对上月工作总结进行评分，作为月度工作绩效考评。
需解决的问题：
1、部门主管在设定工作项目时避重就轻。
2、做考核前也培训了相应的SMARTE原则。
3、有的对绩效考核这张表很反对，认为不合理，原因是绩效是人事的工作，他们只负责打分。
面对以上问题我该怎么应对，谢谢您
Elvawu2007 2018-04-08 18:00 回复 赞(0) 4楼
我认为首先应该争取到公司领导对开展新的绩效考核的支持，从上到下对不同部门设定相应目标，而不是部门主管自行制定目标。
其次应该对部门经理层面进行沟通和教育工作，细化部门考核目标，并且同时反馈给公司领导知晓。
最后是要对员工进行教育工作，让员工切实理解到绩效考核跟自身的利益切身相关，并且重视起来，而不是只是走个过场流于形式。
总体来说，还是得自上而下，如果老板不支持，不认可，就很难开展了。
Whitney07715 2018-04-08 17:50 回复 赞(0) 2楼
我想问楼主，原来的绩效考核流于形式，你这个绩效考核与原来有什么不同？是因为有人追踪了就不流于形式了？还是为了有绩效而设定实施绩效了？首先要了解几个问题，你们企业有年度目标了？年度目标分解到月度和季度了，各部门负责人领取绩效指标了？大家有组织召开年度、季度、月度经营分析会了？有根据会议的结果去设定绩效指标了？这个指标是考过程还是考结果？你在实施绩效考核过程中的角色是什么样的？
所以我觉得你的绩效考核平添了工作量，绩效中设定的项目太多，没体现重点，而且主观的指标较多。。。
Whitney07715 2018-04-08 18:13
上林 2018-04-08 17:17 回复 赞(0) 1楼
1、你把考核指标设定在员工或者主管的计划总结上，人家当然避重就轻。
2、SMARTE原则是设定重点考核指标用的，而指标一旦设定，在一段时间内是稳定不变的，但是你考核的依据是人家的计划和总结，所以根本不存在固定的考核指标，考啥全看写总结人的心情，所以培训这玩应还有什么用。
3、考核是全员的事情，不是人事一个部门的事情，但是这么说不表示认同你。因为实际上你让大家做的不是考核工作，而是不停的设置考核方案，因为已经说了，你考核指标本身就是不停变动的。
关于绩效考核，其实很多人都放大了它的效果，绩效考核到底能起到多大的作用？你看看身边的同行，打听一下谁家因为绩效考核做的好而真正提升绩效了？至少我知道的都因为绩效考核弄得鸡飞狗跳的，弄个虎头蛇尾不了了之的算是善终了。
问题到底出在哪？其实很简单，因为考核一项工作比做一项工作投入的成本还要大，我这里说的是真正的考核，不是走走过场。在做这项工作之前，先考察一下自己公司的情况，老板懂啥叫绩效考核不，愿意投入多大成本，管理者有没有做绩效考核的能力，人事部门有没有设计科学的考核方案的水平。
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