各位大家好，先介绍下背景，一家新三板上市公司，有多个业务模块，目前公司在转型阶段。现行的绩效打分是：
1、自评和直属领导打分；
2、绩效考核指标有个通用模版，各部门根据此模版来细化本岗位当月的考核指标及占比；
3、绩效的钱是占工资的10%（基础岗位）、20%（主管岗位）、30%（经理岗位），每月绩效是扣钱为多，基本90多分领导认为分很高了，但这么优秀的员工还是每月扣工资。
在此过程中出现以下情况：
1、岗位工作量大的得高分更难，工作量大的扣分更多，因为做多更容易错多；
2、各领导评分标准不一致；
3、未能体现管理层的管理考核、部门内人员培养等；
4、大家不重视，部分领导也不好意思打低分扣钱，成为负担，没有多大的激励作用。
9月29日补充，绩效扣掉的钱放入部门的基金池内，作为部门的团建费；目前的绩效模式是16年执行至今，由前任人事来做的，他是借鉴了吉利汽车的相关内容；我入职3个月，目前全集团做人事的只有2人，没有绩效专员、招聘专员等人手，公司目前很多东西都是从下往上倒推，很费劲，但要一下子全部推倒很难，企业的管理风格在这里；公司各高层都分管相关的业务模块，更多的精力放在了业务上，人员管理较粗放；提出这个问题是来请教改善目前现状的方法，谢谢。
请问各位，在公司转型，需培养人才、重视人才和管理能力的情况下有何改进建议吗？
bob1111 2018-09-29 17:53 回复 赞(0) 16楼
宝贝汪 2018-09-20 16:37 回复 赞(1) 8楼
1.由此看来，公司的绩效管理体系，制度存在较大问题，需要全面改革，或者重做。
2.绩效管理需要专业的HR来做设计和执行。何谓专业？要么有人力资源管理师证，要么人力资源专业毕业，要么从事人力资源管理特别是绩效管理多年，见多识广，只有这样的人才能做好绩效管理。
3.绩效管理要全过程来做，即绩效计划，绩效沟通辅导，绩效考核，绩效反馈，绩效结果应用。
4.绩效管理的核心是科学管理，提升绩效。
5.绩效考核的结果，不建议用得分制，因为96分，与94分你很难解释他们的绩效有什么差别。建议用等级制，考核结果为：优秀，良好、称职，不称职。
6.每个等级的人数有比例限制，这样就避免了各部门领导评分标准不一致的问题。
7.考核结果与工资的挂钩，不能采用倒扣制。（如绩效基数是1000元，得90分，就发900元绩效奖，即属于倒扣制）员工会认为不论自己怎么做公司都在扣钱。而应设计不同的资金比例，如得优秀者，绩效奖为基数的150%，即1500元，得良好者120%，得称职者80%，不称职者50%，这样一来员工就不会认为公司在扣钱，而会努力争取得到好的绩效考核结果。
8.每个岗位的指标数是一致的，如都是8个，或只有很小的差异，这样就不会出现工作量大的岗位，扣分多，反而绩效奖少的问题。
9.至于公司培养人才，重视人才，应要考虑培训项目，如人才梯队，继任计划，职业生涯管理项目等。
10.个人意见，或许有不足之处，欢迎讨论。
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