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组织成熟度在平衡记分卡属于哪个层面的指标

超级无敌骑士... 2019-06-12 09:43:06

最近公司在推行平衡记分卡，我看各个部门对平衡计分卡的理解五花八门，这四个层面的权重占比37%，13%，13%，37%请问有什么根据吗？如果业务部门的权重头重脚轻，财务指标占了80%，这种情况下将指标往员工身上落，怎么能驱动员工绩效呢？是不是不合理呢？

痞子绅士男 2019-06-13 16:20 回复赞(0) 3楼

平衡记分卡是组织绩效管理的一个重要的管理工具，怎么能应用于员工绩效考核呢？另外，关于楼主提到的财务指标怎么能驱动员工绩效，我理解的意思是楼主想说怎么把这些财务指标直接分配给组织内的个人吧。经营指标分解的一个重要原则是对于组织要依据组织的职能、对于员工要依据员工所在岗位的职责，而不是简单的把利润给张三分50%、李四分40%、王五分10%的简单分解，这样的指标分解既简单又粗暴。组织所承担的指标往往是公司经营指标的分解，比如实现年度收入100万，那么围绕这个100万，下面的组织和个人就要依据所在的职能或指责承接相应的考核指标：销售部门要完成怎样的销售任务、人资部门要怎样做好人员配备、财务部门要怎么做好财务核算、法务部门要做好怎样的风险防控...以上所有的这些，才能促进公司年度经营指标的达成。楼主再仔细理解绩效管理的含义，另外可以学习下OKR或者战略目标分解工具，对你做好绩效管理有非常大的帮助。

宜泽 2019-06-13 17:44

@痞子绅士男：感觉你压根没有理解平衡记分卡的意义。回复赞(0)

痞子绅士男 2019-06-14 09:25

@宜泽：我是否理解平衡记分卡的意义不是由你来评论的，只要我所在的组织认可我的专业度就可以了。还有这个楼主很明显是想要实际解决的手段和方法，一堆理论的东西摆给他没用；另外你所提到的不是四大指标，财务、客户、运营（流程）、学习与成长只不过是平衡记分卡管理的四个维度而已。回复赞(0)

宜泽 2019-06-14 09:36

@痞子绅士男：不管是指标还是维度，不过就是个表达的文字而已。理解想表达什么就行。至于你的组织认可你与否，那是你的事。你也知道人家是想要实际解决的手段和方法，人家问的又是平衡记分卡，你不就平衡记分卡的运作方式作解答，说一堆没用的，还说平衡记分卡不能用于员工绩效，请问平衡记分卡为什么不能用于员工绩效？谁告诉你不能的？看你的解答说知道你并不理解平衡记分卡是怎么回事，我认为评论一下并没有什么错。回复赞(0)

痞子绅士男 2019-06-14 13:35

@宜泽：平衡记分卡的运作方式，网上的资料那么多，还用你这么掰开了揉碎了去给楼主讲吗？况且，我不知道你的以下这些理论是从哪里来的，起码我在两家世界500强企业里面没有接触过这些理论和内容，而且里面的逻辑性也存在很大问题：
1. 你要说的就是四个维度的关系，确实他们有联系，但并无必然的联系。之所以叫平衡记分卡，是因为从战略管理上既考虑了财务的维度也考虑了非财务的维度，从管理要素上达到了平衡，四个维度相互之间彼此促进，但并无确切的因果关系。只要学习了个人就能成长了？只要个人成长就能获取更多资源了？这是什么逻辑呢？
2. 你要说的就是权重的设置。组织运作层面突出的就增加权重，不足的就降低权重？你将公司的战略分解和领导的意图摆在什么位置？权重的设置首先是服务于战略和管理的需要，大多数企业都是财务和客户优先，内部管理和学习发展作为辅助支撑，怎么能让部门自己定权重呢？
3. 那个不是平衡记分卡的落实，平衡记分卡是战略管理工具，它的作用是分解组织的战略和经营目标，公司各级组织落实的也是组织的战略和经营目标才对。
4. 组织与员工的学习与提升，是只能依托于公司的财务投入？而不是自己的主动学习与成长，你的那个理论是不是太狭隘？公司给你投钱你就成长，不投钱你就不追求进步了？
管理的理论内容不需要我们创新和对外讲解，现在信息分享方式那么多，谁都能获取到。少讲些理论的东西，多讲些方法论和经过实践检验的经验，这才是分享的最高目标和境界。回复赞(0)
宜泽 2019-06-13 11:34 回复赞(2) 2楼

一般来说，平衡记分卡的四大指标是：经济指标、资源指标、组织成长、学习与提升，四个指标相辅相承。

不管是部门和个人，首先就是在学习和与提升上的投入效度，只有学习提升，才能带来个人的成长，而个人的成长才能取得更多的资源，从而带来经济的良性发展，反过来亦然，因为经济的发展需求，才剌激获取资源的动力，从而去力努力的成长，因此才需要学习与提升。这是平衡记分卡的理论基础，而四个层面则要全面发展和同步发展，缺一不可，亦不能此强彼弱。

从上述理解来看，组织成熟度大概可以划分到组织成长这一层面中。至于具体每个层面占据多少比例，则要看你们的组织，在平衡记分卡的体系运转过程中，哪一个层面是突出的，哪一个层面是不足的，对于已突出的指标可以降低权重，而存在不足的指标则要加大权重，最终的目的是实现四大层面的均衡发展。所以指标的设置还要根据实际情况才知道是否合理。

而平衡记分卡的运转，在理论基础上也认为，每一个个体都是组织必不可缺的一部分，每一个个体的结果都必然影响组织的整体结果。所以平衡记分卡的落实，也是根据部门在四个层面上的情况，将结果的起因向下层层追溯最终落实到具体的执行者（责任人）身上，所以每个员工也都会对应有四个层面的指标。

至于如何驱动员工绩效，则看指标的设置和结果的应用是否对员工有正向激励作用。比如你要求员工自我学习与提升，但企业却不给员工提供支持，一方面在财务指标上不给投入，另一方面企业应当给员工组织学习的部门如培训部，其客户指标也不是员工来评价，第三方面又组织考试以结果扣员工工资，这自然是没有驱动力的。
上林 2019-06-12 15:36 回复赞(0) 1楼

绩效考核中做目标分解，指标最终当然是落在员工身上，至于权重占比公司应该根据实际情况设置，至于具体是谁来设置就不一定了，一般来说是绩效方案制定小组进行设置。至于怎么驱动员工绩效，官方回答就是通过绩效激励来驱动。