一共几人得企业，部门分为市场、工程、财务、办公室，市场和工程都有任务指标，但是办公室和财务没有硬性指标，所以相对来说，每次评选，办公室和财务都是第一名，但是全公司主要是靠市场完成任务指标，但是市场和工程都有硬性的指标，完不成就扣除分数，而相对轻松的办公室和财务每次都拿第一，略显不公平，而且打分的应该是办公室主任吗，还是公司领导，如果公司领导不想打分，那么由谁来评分公平呢？
坐等回复，期待回复，谢谢各位大神，没有学过HR，突然让弄个考核，措手不及
无光之火 2019-08-06 23:43 回复 赞(1) 4楼
个人看法，针对公司必要部门下达任务指标我觉得是正常的，但小规模企业强推统一月度考评就不太合适了。
第一，考评指标设定对HR能力的要求很高，绩效这种东西在HR岗位中也算是高阶位技能了，你可以在网上查到单搞绩效的HR工资和岗位价值，那个数字在侧面说明了绩效这个问题的难搞程度。尤其针对没有经验或理论基础的人，可能增加的工作量要提前考虑到。虽然考评制度的指标大多是固化的，但每次调整或者新设立都需要负责考核的部门或者员工付出大量时间成本，指标设定、制度宣导、考评指导和执行监督等等等等，细节很多，关注点和需要沟通的内容更多，搞定以后还得后续执行，累，且出力不讨好。尤其是人员少，大家都是抬头不见低头见的小型私企公司尤其明显。如果想要工作做到位，则需要直面小公司HR部门力量薄弱，工作量无法满足要求的问题，很多时候只能放弃细节或达成妥协，但这些细节和妥协的部分恰恰可能就能击垮考评制度。
第二，一般来说企业规模越大，考评制度就越能提高整体效率，降低办公成本，在规模达不到临界点的情况下，对全公司都进行的这种考评反倒会增加人员成本，具体体现就于在给考评人和被考评人都不同程度的增加了额外工作，无论你采取何种制度和方式，必然会增加他们的工作内容，而增加的工作量如果不能产生对应的效益，那这个制度就可以完结撒花了。
第三，大部分企业的中后台部门更像是一个封闭的功能模块，一线送来问题，中后台部门依照既定的方式处理，并输出结果下个端口。所以他们的合格就是完成他们部门应该完成的功能，他们的不合格就是没有完成其工作。在这种情况下，中后台的人员很倾向于将问题都流程化，制度化。得到的结果非黑即白，不存在灰色地区，这和一线工作有很大不同。实际工作中，你肯定发现过中后台的这种情况，比如财务会退回粘贴方式不对的报销单（可能只是票据正反贴颠倒了的这种看起来随手就能搞定的小事），人资会让一线部门将入职表内容全部填写好（可能是就差几个日期，或几个不显眼的空行），行政采买必须有走完全部流程后才可进行（可能只是哪位领导少写个日期），等等。这些处理看起来很麻烦，不和人情，但却是很符合中后台保障其功能正常运行的需要，这些细节都是通过实践以及经验积累后得到的严谨答案。所以你们公司的办公室和财务只要运行正常，而且你们运行的是公司整体化的考核制度，那么办公室和财务每次都拿第一就对了，因为不拿第一就说明他们出了问题，或者哪方面的工作出现了缺失。所以合在一起考核本身就是有问题的。公司如果规模不大的话不要搞得太复杂，也千万别统一指标内容，肯定会出问题。
另外，小型私企中，这类问题很多时候并不是制度或者营运的表层问题，而是领导层对某一环节出现了疑问、疑虑、不满或收到了相关的建言，想要实现一个新想法等。短期解决办法，我建议先搞清楚让搞绩效的公司领导的主要意图到底是什么，是哪个部门有意见，还是哪个流程有问题，然后针对性解决，可能比你做一整个绩效制度更能解决问题。如果领导是高瞻远瞩，真心想要长期的将绩效搞下去，建议您好好学学相关知识，因为没有哪两个企业是一样的，谁也不能保证自己的思路想法就能契合多家公司，具体解决问题的人最终还是你自己，应了那句老话“打铁还需自身硬”。而且您通过自身学习和观察做的事情不一定就比那些HR大神们差，因为你在那个圈里，其他人都在圈外，其他人说的再厉害，再合理，也是隔了一层，细节把握不可能比你更多，所以有时候接地气的简单方案反倒是灵丹妙药，更能提高效率。HR的工作职能本质上是公司领导层的权利延伸，所以信任是搞这个问题的必要条件。如果领导信任，不妨搞个长期的调整方案，水滴穿石，温水煮蛙，达成双赢，自己成长了，绩效也会执行的比较顺。如果领导没有表现出特别的信任，那就如我上面所说的，还是赶紧考虑下事情的前因后果比较实际，领导不会给你那么长的解决时间的。关注点放在比较敏感的地方，比如打分这个环节，原来是谁打分，谁有异议，谁不愿意打分，为什么不愿意打分，很多时候这种问题无关专业技术，是沟通协调问题，或者换个关注点，至少能解决一时的问题。
最后提个以前我们用过的方式，分别考核。就是一线指标的设置简单化，由公司管理层确定年度指标，一线负责人分解月指标并逐月向管理层汇报完成情况。中后台考核内容设置与一线切割，单独考核。如果按流程管理考核，主要需要考虑的是各流程步骤的时间完成节点，并按达成率考核，考核打分的人应是各个流程节点的管理人员；如果按结果管理考核，则可按部门或员工岗位工作完成与否以及完成效果入手（比如任务完成度，内部服务满意度等）打分人员应是能够直接接触到或直接受结果影响的部门管理人员。
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