德鲁大叔 2019-09-02 11:35 回复 赞(1) 4楼
我也经历过你的这种阶段,倒是有一些心得:大胆猜测一些,你一直希望别人给予你什么,是因为你自身实操能力不够,学习的知识无法转化为实操,希望有个“师傅”带你做,再大胆猜测一下,公司对你的要求比较高,你对比要求之后发现自己做不了,所以才会有这种感觉;
对经验不足的新人来说,其实这都是很正常的。再来谈人力资源的定位:服务支持,为自己的客户(公司里的其他部门)解决问题,尤其是业务部门。(仅个人观点)
有了这个定位就有了方向:客户需要什么,你就去解决什么。做一切自己当下能够处理的事情来帮助客户。
有了方向,再来谈谈工作方式:因为客户的需要也分当下和未来,未来的需求先不管,目前也做不来。先从当下做起,结合自己的能力,目前能做的事情来考虑。比如说用人部门缺人问题(招聘入门很简单,逐步再做深入)、对于自己解决不了的问题,比如绩效、薪酬变革等,可以收集客户的需求,报给领导,做客户的倾听者也很不错,对于发现的问题,自己再私下里了解一下,能不能提供思路解决。
总的来说,HR不能帮助客户解决问题就注定要被抛弃,事情从易到难去做,先把容易的事情做出业绩,对难的事情,徐徐图之,有些不在你的能力范围内的,何必庸人自扰
万年大魔王 2019-09-02 11:08 回复 赞(0) 3楼
所以说报班好啊,你能问出这样的问题,有这些想法,说明你的认知已经上升了一大截了。我花点时间一点点帮你分析。首先是定位问题,这是个很复杂的问题,当然也是个好问题,很多人做到HRM,HRD了,都没搞清楚。简单来说的话,定位是根据企业的发展阶段来定的,我们把企业发展阶段分作0-0.1阶段,0.1-1阶段,1-10阶段,10-N阶段,篇幅有限,我对这几个阶段就不多展开了,就说一下,第一、二阶段,基本不需要人力资源介入,主要影响人是老板本身,所以就算这个阶段的公司招聘人事,那也是打杂的文员。从第三个阶段开始,人力资源就开始发挥作用了,1-10这个阶段主要是企业稳定阶段,能够有稳定盈利的手段,必然会有一批稳定产出的员工,这时候,老板本身对公司的定位,将会影响人力资源的定位。有的老板守成,那对人力资源自然保守,我们将配合老板做好核心员工的留存,以及普通员工的招聘,就足够了,别的再多也是锦上添花。如果是一个进取的老板,准备望下个阶段冲刺的,那要做的事情就很多了,要做好人员扩张的组织架构调整,定好人才选用的基本框架策略,绩效不说立马考核,得做到中层以上有绩效意识吧,培训也是一样,为的是未来人员流转做好知识储备,以及管理方面的提升。最后一个阶段,就更难了,现在我们行业的头部企业,都在N的路上,三支柱,BP,OD,去中心化,等等,都是第四阶段大家做的尝试。现在的问题是,明明自己公司在12阶段,一直模仿34阶段的企业,能开展的下去工作嘛?因为临时有感,随便说了些东西,也不算特别严谨,但是大概思路,差不多就在这里,要认清企业的阶段,有的放矢的帮助企业发展,不同阶段定位自然不同,更没什么高下之分,你让大牛到20人创业公司,2天就跑了,所以不是小公司就没发展,大公司就一定强,最后,大胆去实践,有实践的机会一定不要错过,别人说的,书上听的,你没做过,都是假的。