大家在社交场合下可能经常碰到一种情况，当大家开始互相介绍时，如果是在知名企业工作的小伙伴，一般这个经历都会被提出来，大家会发出：“哇，某某原来是在XX公司工作啊，听说那个公司的人力体系很厉害啊，那他/她肯定也很厉害了。”
又或者当你去面试的时候，如果团队合伙人有知名企业的工作经历，那么在介绍团队的时候一定会提及他/她曾经在某某知名企业曾任某某职位，有哪些资源和人脉等等。
面对以上的场景，都似乎在说知名企业的经历是可以给一个人的职业进行背书的，或者天然的具有某些圈子的人脉或者资源。
那么，作为HR的你在招聘的时候会偏好知名公司经历的候选人吗？你会如何看待知名企业候选人呢？
有遇到过你们公司领导要求招聘某某岗位需要有某某知名企业的工作经历的情况吗？
欢迎大家讨论或者分享相关经历~
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shanyzhu 2019-09-28 15:29 热评 回复 赞(6) 12楼
Ø 我的答案：会。
首先，作为HR，我深信能进知名企业的侯选人至少能说明他的个人综合能力、工作技能具有一定优势，有知名企业给你输送优秀人才，咱为何不要呢？
其次 ，在面试的时候 ，应该结合企业的实际环境、侯选人的心态如求职意愿和职业规划、岗位的要求等进行人岗匹配度分析。我比较赞同的人力资源用人理念是:人才只有合适之说，没有好坏之说。
下面列举一位高管引进失败的案例。
侯选人：某上市医药连锁公司大区运营总监，圈内评价较高，与我司行业匹配度较高。
引进渠道：圈内熟人推荐。
引进职位：负责四线城市拥有一百多家的医药连锁管理运营副总。
引进结果：没满周岁就夭折了。
引进人才的背景：
1. 需求公司是一家本土的医药连锁企业，门店100多家，业务以四线城市和周边地级市县乡镇为主。在业务速度发展的同时，内外管理出现了瓶颈，如门店的规范划运营和品牌成长方面。
2. 管理团队:12人，本土化，总经理是企业土生土长的人才。
3. 引进人才目的：引进知名企业连锁管理理念、标准和流程，带动企业向规范化、规模化发展。
人才引进失败原因分析：
1. 人才由老板直接引进，引进前对企业现状描绘过去理想化，导致人才对企业的现状了解的不够深入。
2. 未进行架构重塑、合理授权和分工：此人就职后职务是副总，直属领导是一位土生土长的总经理。在入职时，老板虽然开会进行了分工，但从日常管理来讲，副总工作的开展仍需经过总经理审批签字。一次两次老板有办法沟通协调，三四次就没精力对付了。人才的引进反而造成了管理内耗。后来了解到，此人的空降着实让总经理”不舒服”，一方面在他看来在是种“威胁”，另一方面对于引进人员的薪资高于公司内现有人员工资水平不满。这些落实在日常工作中表现为，对于人才的要推行的计划多给予否决。
3. 连锁管理团队均为总经理培养的人马，由于总经理与副总的管理分歧，导到内部团队一边倒的现象 ，管理工作遇到前所未有的阻力；
就这样，优秀的人才成功被内部团队排挤出局。
通过 以上案例，不难看出，在名企任职的优秀人才不一定适合你的企业，但作为HR或老板 ，想从名企引进优秀人才的想法是没错的，只是想在名企中找到能在自己企业发光发热的人才较有难度。在人才引进前我认为应该从以下几方面入手：
1.前期对人才的评估到位和充分的沟通不可少：包括了解人才的职业规划，同时开诚布公的向人才道明企业的实际情况 ，这里无需天花乱缀，否则最终的结果只会向上述企业一样，理想很丰满而现实很骨感。
2.入职前，如果是高管引进，建议以顾问的形式入驻企业2-3个月，不参与具体的管理工作，先从顾问的视角去了解企业的现状。这好比试婚或者说谈恋爱 ，跨进了门槛才有切肤的感受。一方面新人对于后续工作开展有了切身的了解，谨慎考虑是否加入，一方面也为他落地企业提供了铺垫。
公司应对涉及部门管理架构重塑，明确所属部门的职能，新人和涉及利益人才的职责和权限，老板应该与涉及利益现有人员进行充分的沟通，得到利益人的认同。消除利益人的顾虑。这点相当重要。否则强龙抵不过地头蛇，人才引进中小企业，多半是因为与利益人的冲突，一山容不得二虎造成的。
3.中期:人才入职后，应给予职责对等的权限，充分授权，这点相当相当相当重要。很多企业在人才引进后，又对新人持着半信半疑的态度，担心新人不稳定 ，担心企业老员工的情绪波动，管理指令模棱两可。最终导致人才无法发挥出作用而夭折。
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