木子时 2020-04-03 11:24 回复 赞(0) 3楼
有句话说的好：擒贼先擒王。既然两个主管能带着这7 8个人来到你们公司，就证明这两个销售主管有一定的人格魅力。首先做好这两个销售主管的工作，怎样做好这两个销售主管的工作呢，要从本质上去考量，这两个人带着团队进入公司，肯定是想带着团队做好业绩，赚到钱，也让跟着他的一帮兄弟吃上肉。首先要解决的是薪酬分配的问题，假设拆分重组之后，销售主管能拿到的钱比以前多还是比以前少呢，建议，前期先适当加点钱。再次在情感上沟通，最好让老板亲自去谈情感。这样他们有一种被重视的感觉。马云不是说过么，离职其实一是钱不到位，二是受了委屈。以一推三，我想只要解决好钱和情的问题，其他问题可迎刃而解了，你说呢？
上林 2020-01-08 15:12 回复 赞(1) 1楼
我给你举个例子，比如说公司要实施绩效考核，每月从工资里拿20%作为绩效。
在实施之前，人事部有两个选择：
1、制定好绩效考核方案，然后下发正式通知向全体员工公布，并及时组织全员培训。
2、组织员工进行关于开展绩效考核工作的讨论，通过座谈会形式或单独沟通形式向广大员工征询意见。
这两个选择会产生两个相反的结果，前者会成功，后者会失败。
你们销售部负责人出了一个馊主意。都已经意识到公司的编组可能会对员工产生影响，还采取这种拖沓的方式开展工作，沟通的结果只能让员工更加意识到重新编组的坏处（当然不一定真的有坏处，但是你们的行为已经说明了领导是心虚的，沟通本身就是在疯狂的暗示），同时也给员工更多时间去发酵这个事情，让大家的对编组的预期朝着更坏方向去想。所以等你一个一个谈完话以后再实施，阻力可能会更大。
对于重新编组的工作，我给你的建议是，先跟销售部的负责人把编组计划制定完成，尽量考虑周全，不要实施以后又反复调整。有了计划以后先攻克两个销售主管，分组方案获得他俩的认可是最为重要的一步，所以如何获得他俩的支持是你跟销售负责人要想的，无外乎糖果+大棒。销售主管这关过了以后就是正式实施方案阶段，充分发挥两个主管的个人号召力，此事可成~
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