我目前就职单位属于一家医药互联网电商平台，老板是做业务出身，在管理方面是自己在外面学习的方法，现在要求我们人力资源管理部转变为组织发展部，HR下沉业务部门，做HRBP，但是目前我们做的工作每天就是拉数据，对接业务部门的一些琐碎的事，做成了业务部门的内勤，但是领导认为这就是HRBP应该干的事情，我比较迷茫，专业的HRBP应该是怎样的？我应该怎么改变自己的现状？求解？
崔文彬 2021-03-08 14:56 回复 赞(0) 4楼
有小伙伴分享了HRBP概念，我就不做赘述了。
HR下沉到业务部门只是一种形式表象，而企业对人力资源从业者的根本需求是懂业务，能支持业务发展！你的逻辑思维和工作策略决定着你的工作结果，没有布局的工作势必沦为处理琐碎的内勤，无法支撑业务发展的工作定是被业务部门鄙视，对于HR如何支撑业务发展，我在三茅曾直播过，可点击链接或我的头像查看，希望为您带来一些启发。
对于您说到的现状改变，先让自己成为“懂业务”的HR，
按照上面的步骤，结合企业切实环境去构建HR管理方案，这样才能让老板对你刮目相看，而不是强硬的进入业务部门做内勤。
我一直提倡：HR的工作开展要结合企业的实际情况，符合企业需求的内容才能获得个人的未来发展机会，而每项工作都可以通过具体分析构建精准的解决方案，面对新岗位、开展新工作没有想象那么难！
宜泽 2021-03-08 10:05 回复 赞(0) 3楼
首先，HRBP不是单独存在的，其存在的前提是人力资源部进行了更为细致的分工，将具有较深的专业能力和经验，擅长解决问题的部分人员成立一个团队，提高到能影响决策层的“顾问”层次，即“专业中心”。将具有熟练操作经验，执行力强的人员成立一个团队，变成类似“外包服务团队”的“作业中心”。再在业务团队中设立专门长驻一线，直接获取真实信息和需求的人员，即HRBP，从而构成了所谓“三驾马车”新管理模式。
在“三驾马车”模式中，HRBP的主要职责是从一线部门采集信息，分析问题，提练和总结需求。在明确需求后，将问题和需求移交到专业中心，由专业中心的专家们给出解决方案，移交到作业中心进行落实。比如需要招聘，则作业中心根据专业中心提供标准组建招聘团队，根据招聘方案选 择合适的招聘渠道和方法，根据招聘标准选拔人员，根据测评方案组建选拔团队，根据录用标准进行人才选拔，根据培训方案组建培训团队，对人员进行培训和测试后，交付一线团队使用（解决问题），HRBP再负责对人员进行工作跟踪，以反馈此项工作的最终成效，并反馈到专业中心，由专业中心进行分析研究改进，落实到作业中心的工作上去。这就是“三驾马车”模式下的一个完整的工作线。
从上可以看出，三驾马车从来都不是单独存在的，必须是三位一体。如果任一驾“马车”不存在或职能不明，就仍然还是传统人力资源部。而且三驾马车也不是什么新鲜玩意儿，不过是传统人力资源部职能的进一步的专业化分工而已。
不知看了这些，你是否对HRBP的工作有了一些了解？从某些方面来说，你们目前做的事情说是HRBP工作的一部分也可以，你领导也没有说错，只是你还没把握到HRBP的实质。当然从描述情况来看，我觉得你们的人资工作可能尚未细化到实施三驾马车的地步。那你这个HRBP，实际上就要将三驾马车合而为一（其实不就还是原来的人力资源部吗？），只不过相对原来的悬在一线之上的职能部门，现在你要更加下沉一些，通过直接参与一线工作的方式，来获取更准确的信息。
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