A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化的程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
分析：A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。
请分析存在哪些误区，并给出解决方案。
大漠流沙 2021-07-21 09:58 回复 赞(0) 3楼
不好意思，直言不讳了。
这种考核方式就是典型国企作风官僚导向，务虚为主。
任何企业都有生存的价值，在市场经济中，就是服务客户，收获回报。所以考核的激励的是产品、服务、收益。
但是在官僚导向中不需要，国企靠的是垄断，是政策，故核心的价值是巩固地位，服务好关键人物，上位者要下位者怎么服从等等，所谓德能勤绩都是主观考核，都是打分意志者的体现，有多少实际价值。所以导向就出错了。
第二，务虚作风要不得。上文说了，务虚作风为上级的评价，这里是不落实绩的，即满分100，无法看到改进的地方。反之如果务实一点，经营指标100万就是实绩，150万就是优秀，非常具体，员工有奔头。
第三，无法有效激励，国企是不敢搞有效激励的，大锅饭为主，大家都知道二八法则，80%业绩是由20%的人做出来的，故收入回报导向，至少要有所区分，即业绩贡献者和滥竽充数者，回报比例达到4倍了吗？达不到，那也至少2倍3倍吧。还做不到，那别怪大家不努力了，真正努力的人付出的辛劳你看不见，滥竽充数的人偷懒没代价。
以上，我认为国企的绩效都很难落地推行，除非真的强人出现吧。
上林 2021-06-25 11:05 回复 赞(2) 2楼
我觉得A公司的绩效考核工作已经做的非常优秀了，绝对超过绝大部分国企的考核水平，甚至很多管理优秀的私企也不一定有A做得好。具体理由如下：
1、兼顾 了专业性与实用性。绩效方案由人事部门制定，让专业的人做专业的事，且每年年底考核前还是出台具体考核方案，这样做的好处就是可以让考核更贴近于实际情况，可以实现精准考核，操作性和针对性都很强。
2、重视程度高，执行力强。考核组成员由高层领导和职能部门成员组成，这是很好的配置。因为很多企业之所以绩效考核推行不下去就是因为高层领导不重视或者仅仅是口头重视。
3、考核方式多样灵活。从案例中可以看出，公司的考核既有KPI的量化考核，又有评价考核，多样的考核方式相互组合，非常适用于对不同层级，不同岗位的人员。
4、考核流程完整充分。很多企业绩效考核做不好很多情况就是因为考核流程确实，只重视考跟罚，却忽视了其他很多重要环节。A公司在这一点做的就比较好，首先在考核方案设计之初就广泛的与各部门领导和员工进行沟通交流，听取多方意见，从而制定出大多数人都支持和认可的考核方案，这就是成功的基础，其次，在多种考核方式的配合下，公司能对考核结果进行认真的评估然后与员工进行绩效面谈，总结问题，寻求解决方案。
5、考核目的清晰，目标明确。没有明确的目标是很多公司绩效考核的一个通病，很多公司年初根本都没有指定目标，快到年底了老板心血来潮既要对一年工作做考核，这样的考核只能是走形式，A公司则不然，他们在年初的时候会设定好一点的工作目标，一线员工有经营指标，二线员工有考核标准，甚至在指标制定时还会出现讨价还价的现象，这都非常好，要知道定指标就跟做买卖是一样的，不还价的买家不是真买家。
至于案例后三个段落反映的情况，其实并不能说有问题。
1、说领导到了年度分奖金的时候才对自己的下属做一个笼统的排序，这种观点有一些偏激。首先说，对人进行评价和排序是很难的，也十分的耗费精力，任何的评价结果和排序都不能说是绝对准确的，换句话说，评价在于每个人的主观判断，这是永远都不会有统一答案的工作，那么既然如此为什么还要把精力投入其中呢，作为部门领导就是应该把精力放在根据实际意义的管理工作中，而不是想着如何给下属虚无缥缈的排序。所以发奖金前给下属排个序其实也就是为了奖金发放而实施的工作而已，或者说是为发放奖金而临时制定的一套规则，我们不能说这种排序多么的客观公正，但是至少简单实用，行之有效。
2、关于指标不同无法相互平衡，这个不是问题，而是客观情况，任何公司制定指标的时候都会有这种情况，这跟绩效考核方案的好坏是无关的。其实在生活中我们都懂这个道理，不同种类的事物是无法放到一起评价的，但是在企业中，不同岗位的员工就应是要放在一个范围内进行考核，而考核的结果最终都会以“钱”这个统一的单位来表达，这是没有办法的事情，所以重点不是避免而是淡化。在A公司里，对不同岗位采取不同的考核方式就是一种淡化，员工只受本部门领导的评价考核也是一种淡化。
3、考核热情的消失。我认为这是正常现象，相反的，对于第一年大家热情高涨我觉得反倒不太正常。绩效考核是一项实实在在的工作，不是作秀，为啥要有那么多热情，本来就应该是日常才对。同理，绩效面谈也是一样的，有问题就谈，没有问题自然就谈不出来，这让我想起以前上学的时候，英语课，老师说英语常用词汇就不到3000个，你一天记10个单词，一年就学会英语了，但我学了10年，至今无法应用~。绩效面谈也是如此，不是谈十次就得到10个问题，谈100人就收获100个问题。
4、关于考核结果没有区别，业绩好坏都一样。这个问题也要谨慎对待，不能单从这一点就说明绩效考核本身有问题。绩效的奖惩是绩效考核中的一个环节，对于我们很多企业来说，可能认为是最重要的一个环节，甚至很多企业做绩效考核目的就是为了奖惩做依据的。但是如果我们回归到绩效考核工作的本源，我们会发现，绩效考核的真正目的是为了达到绩效提升，而不是奖惩，奖惩也只是实现绩效提升的工具而已。那么既然是工具，则可用可不用，如果公司通过绩效考核实现了发现问题，解决问题，从而提升公司整体绩效，那么不奖惩也没有问题。
当然，完全不奖惩的绩效考核，对于绝大部分人来说还是不容易接受的，那么A公司为何出现了绩效好坏都一样的情况，具体我们不得而知，我只认为，造成这一情况的因素有很多，比如国企的某种“企业文化”氛围，又或者奖惩的方式不是员工认为的金钱层面等等。
最后做个总结，对于绩效考核来说，我个人认为在我了解的范围内，在企业老板，高管以及HR们的共同努力下，已经基本被玩坏了。而A公司的做法可以说是一个相对纯净版的绩效考核，至少可以给个85分的成绩。突然间，留意到了一个细节，A公司50年代初成立，又经过了50年的努力，也就是说，A公司的案例发布时间是在2000年左右，距今20年前，我可能找到了A公司绩效考核工作为何如此优秀的原因了……
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