请教各位老师一个培训项目设计问题,具体如下:
项目背景:汽车制造行业,最近几年会新建一个工厂,领导想让我设计一套超级操作工培训策略,目的是在新工厂打造业内最强操作工团队,培养工匠精神,不断提升工厂标准化水平,达成业内标杆工厂的终极目标。这个项目从提出至今已有两周时间,经过前期与业务部门领导沟通调研,也交付了若干个方案,但一直没通过,反复被领导打回。
问题:如何设计一套令领导满意的超级操作工培训策略?
已知信息:
1.超级操作工既不是往班长方向培养,也不是往技师方向培养,而是往工匠方向培养
2.超级操作工能力要求已经超越业务部门的期望,所以业务部门也给不到输出和建议
自己也算是一个入行多年的培训老兵,曾经帮助企业构建过胜任力模型,设计过培训项目,开发过培训课程,各种培训活动组织更是不计其数,但是为这个项目已经伤神很久,希望各位老师能给与一些指点,提前感谢。
上林 2021-09-02 21:20 回复 赞(0) 1楼
谈谈我的看法:
领导提出的打造业内最强工作团队,开展工匠培养,其实严格意义上讲已经超出的员工培训的层次,应该是已经升华到企业文化层面,领导看中的已经不仅仅是提升员工的操作技术问题,而是一种觉悟和态度。
那么如果从这个角度想问题,你现在要思考就不仅仅是员工培训的问题,而是要思考如何去推进这一企业文化,如何能让这种文化深入人心。
那么问题又来了,如何推进企业文化?我认为企业文化的推进跟绩效管理工作的推进有一定相似性,即都需要把一个核心目标进行任务分解,然后层层落实到位。绩效管理中这个目标是公司的既定发展战略,文化推进中这个目标就是工匠精神的打造。
而你现在遇到的情况是直接把向“工匠方向培养”这个终极目标给到了最终端的操作团队上,这就造成了大家既不能理解,也不会实施。
如果认同我以上观点,可以参考以下几点建议:
1、去跟领导再多沟通沟通,尽量让领导心里的这个“工匠精神”进一步明确。要知道当领导第一次给你提要求的时候,领导自己概念可能也是模糊的,俗话讲,理越辩越明。多跟领导交流,能保证你们的思路越来越同步,目标越来越清晰。
2、把你理解透了的“工匠精神”进行转化和分解。
所谓转化就是具象化的过程,我们知道企业文化是一个抽象的概念,是一种愿景和状态,为了实现这种状态我们要付出具体的现实中的行动,所以把“工匠精神”具象化成具体的可操作的目标就是核心工作。
那么可操作的目标是什么?其实你的表述中已经有了一些端倪——打造业内最强团队,提升标准化,达成业内标杆。好了,想要业内最强,就要先知道现在业内已经达到了什么水平,这个工作你做不了,可以让业务部门去做,他们应该知道或者有办法知道业内现在具备的最高水平是什么。知道了现在业内的水平,你们就可以制定超过这个水平的目标,而你要做的培训就是填平从现在的水平到目标之间的差距的过程,这样我们就把一个抽象的概念具象化成一个现实的目标了。
说完转化再说分解,分解就比较好理解,就跟绩效考核一样,有了总目标,接下来就是如何分解到各个层级。没有人能一口吃成个胖子,工作也是一样,能力的提升是循序渐进的,这就需要你跟业务部门一起合作,制定出一套行之有效的培训、考核方案,向着目标一点点前进,这个过程其实才会囊括你关于培训工作的所有工作内容,比如培训需求调研,培训计划制定,培训预算编制等等。
3,由量变到质变的提炼升华过程。
上面已经讲过, 文化是一种虚化的概念,不是实体,我们之前的工作都是先把概念转化成实体来进行操作,但是了最后阶段还是要转换成虚化的精神。这是一个由量变到质变的过程,但操作还是具象化的。
当我们的员工操作能力如火纯青,并且开始展现出更多创新能力的时候,就是质变的时候,这一时期,HR需要做的一项重要工作就是塑造员工的成就感,马斯洛说人类最高级的需求是自我实现的需求,而事业上的自我实现就是成就感。具体的方式包括:塑造明星或榜样,企业里就应该允许大神的存在;工作中增加更多的仪式感,比如入职时,转正时,拜师时,出徒时,都用满满的仪式感加持,让大家可以深刻感受到自己的成长和价值;鼓励创新和制定行业新规则,对于优秀的创新人才给予物质和荣誉上的奖励;为员工创造机会,开展行业内的广泛交流与沟通。
有了这些,相信工匠精神会在每个员工心里扎根,大家会感受到自己的价值,也会感受到只有在这家公司里,才会完全的发挥自己的价值,企业与员工将最终互相成就彼此。