请教各位老师一个培训项目设计问题，具体如下：
项目背景：汽车制造行业，最近几年会新建一个工厂，领导想让我设计一套超级操作工培训策略，目的是在新工厂打造业内最强操作工团队，培养工匠精神，不断提升工厂标准化水平，达成业内标杆工厂的终极目标。这个项目从提出至今已有两周时间，经过前期与业务部门领导沟通调研，也交付了若干个方案，但一直没通过，反复被领导打回。
问题：如何设计一套令领导满意的超级操作工培训策略？
已知信息：
1.超级操作工既不是往班长方向培养，也不是往技师方向培养，而是往工匠方向培养
2.超级操作工能力要求已经超越业务部门的期望，所以业务部门也给不到输出和建议
自己也算是一个入行多年的培训老兵，曾经帮助企业构建过胜任力模型，设计过培训项目，开发过培训课程，各种培训活动组织更是不计其数，但是为这个项目已经伤神很久，希望各位老师能给与一些指点，提前感谢。
上林 2021-09-02 21:20 回复 赞(0) 1楼
谈谈我的看法：
领导提出的打造业内最强工作团队，开展工匠培养，其实严格意义上讲已经超出的员工培训的层次，应该是已经升华到企业文化层面，领导看中的已经不仅仅是提升员工的操作技术问题，而是一种觉悟和态度。
那么如果从这个角度想问题，你现在要思考就不仅仅是员工培训的问题，而是要思考如何去推进这一企业文化，如何能让这种文化深入人心。
那么问题又来了，如何推进企业文化？我认为企业文化的推进跟绩效管理工作的推进有一定相似性，即都需要把一个核心目标进行任务分解，然后层层落实到位。绩效管理中这个目标是公司的既定发展战略，文化推进中这个目标就是工匠精神的打造。
而你现在遇到的情况是直接把向“工匠方向培养”这个终极目标给到了最终端的操作团队上，这就造成了大家既不能理解，也不会实施。
如果认同我以上观点，可以参考以下几点建议：
1、去跟领导再多沟通沟通，尽量让领导心里的这个“工匠精神”进一步明确。要知道当领导第一次给你提要求的时候，领导自己概念可能也是模糊的，俗话讲，理越辩越明。多跟领导交流，能保证你们的思路越来越同步，目标越来越清晰。
2、把你理解透了的“工匠精神”进行转化和分解。
所谓转化就是具象化的过程，我们知道企业文化是一个抽象的概念，是一种愿景和状态，为了实现这种状态我们要付出具体的现实中的行动，所以把“工匠精神”具象化成具体的可操作的目标就是核心工作。
那么可操作的目标是什么？其实你的表述中已经有了一些端倪——打造业内最强团队，提升标准化，达成业内标杆。好了，想要业内最强，就要先知道现在业内已经达到了什么水平，这个工作你做不了，可以让业务部门去做，他们应该知道或者有办法知道业内现在具备的最高水平是什么。知道了现在业内的水平，你们就可以制定超过这个水平的目标，而你要做的培训就是填平从现在的水平到目标之间的差距的过程，这样我们就把一个抽象的概念具象化成一个现实的目标了。
说完转化再说分解，分解就比较好理解，就跟绩效考核一样，有了总目标，接下来就是如何分解到各个层级。没有人能一口吃成个胖子，工作也是一样，能力的提升是循序渐进的，这就需要你跟业务部门一起合作，制定出一套行之有效的培训、考核方案，向着目标一点点前进，这个过程其实才会囊括你关于培训工作的所有工作内容，比如培训需求调研，培训计划制定，培训预算编制等等。
3，由量变到质变的提炼升华过程。
上面已经讲过， 文化是一种虚化的概念，不是实体，我们之前的工作都是先把概念转化成实体来进行操作，但是了最后阶段还是要转换成虚化的精神。这是一个由量变到质变的过程，但操作还是具象化的。
当我们的员工操作能力如火纯青，并且开始展现出更多创新能力的时候，就是质变的时候，这一时期，HR需要做的一项重要工作就是塑造员工的成就感，马斯洛说人类最高级的需求是自我实现的需求，而事业上的自我实现就是成就感。具体的方式包括：塑造明星或榜样，企业里就应该允许大神的存在；工作中增加更多的仪式感，比如入职时，转正时，拜师时，出徒时，都用满满的仪式感加持，让大家可以深刻感受到自己的成长和价值；鼓励创新和制定行业新规则，对于优秀的创新人才给予物质和荣誉上的奖励；为员工创造机会，开展行业内的广泛交流与沟通。
有了这些，相信工匠精神会在每个员工心里扎根，大家会感受到自己的价值，也会感受到只有在这家公司里，才会完全的发挥自己的价值，企业与员工将最终互相成就彼此。
开通会员，解锁全部内容
请使用微信扫码
查看未读消息
查看最新消息
