简要概述公司情况：
一、我们是一家软件开发公司，技术部人数是13人。共分为两个组：开发组和研发组。开发组是做公司签订的项目，研发组是优化公司底层框架更好的服务于开发组节省成本提高效率。老板让我做新版绩效考核制度，之前的考核是工时考核。我们公司的所有项目都会评估出价值工时，每个员工每个月最低要完成多少的工时（根据薪资不一样的完成的最低工时也不一样），比如：10000元薪资的技术人员每月要完成130个工时，我们公司每日工作7.5小时，高级技术人员18000元的薪资，每月就要完成210个工时，这个的标准制定是之前技术部经理制定的，工时也是技术人员月度考核的重要指标。
二、新绩效老板期待要解决的问题：1、人员层级及目标要明确比如初级工程师要想达到中级或是高级要达到哪些目标可以达成
2、要员工工作的积极性调动起来。目前我们公司技术人员比人事下班还早，没有加班氛围
3、我们不设立项目奖金。所有的奖励都是要放在月度绩效里的
4、领导不想因为技术人员工作服务年限涨薪而是希望达到了哪个职级的能力去涨薪
三、目前的情况：我参看了好多公司的绩效制度（领导让我借签），但是写出来后领导又觉得跟公司的具体情况不搭。让我多跟技术部的领导沟通协助他把部门人员规划一下，根据公司情况再改一版。真的不知道该怎么去写，求助各位大神！给些具体指导！
正恒潘斌 2021-10-29 09:01 回复 赞(1) 13楼
技术人员的绩效考核一直是绩效考核中的难题，关于你说的四个问题，我谈谈自己的看法，1.从初级工程师到高级工程师这个判定，首先需要做的是对初级工程师和高级工程师所需的能力和技能的分析，也就是从他们的任职资格和能力素质模型去分析，而不是从绩效管理的角度去入手。分析方向可以参考如下：梳理一下他们两个岗位分别需要掌握哪些方面的知识，有什么区别，两者需要的能力是什么，有什么区别，两者所需的技能有哪些，有哪些区别。把知识、能力、技能梳理出来后，初级工程师要想达到高级工程师级别，对其进行测评就知道他符合不符合了。2.目前的薪酬和工时挂钩只是对他们工作过程的关注，而研发人员的考核，既要关注过程，也要关注结果，把短期的研发计划和长期的产品上市和销售结合起来，薪酬这块，如果可能，可以把现有的薪酬分几个模块，其中一个模块和研发的计划达成、研发结果挂钩，完不成就不发，这样短期可以达到绩效管理的效果，长期和激励挂钩，这样对于研发人员的激励会更有效。3.关于涨薪，任职资格合格和绩效考核合格相结合，两者平衡之后如果需要涨薪再提涨薪的事。
上林 2021-10-22 18:40 热评 回复 赞(6) 5楼
终于见到一个懂行的老板。
你们老板提出的四点需要解决的问题，都是你们绩效考核中最核心的问题，而这四点中，第一个问题又是所有四个问题的核心。
对于科研人员的绩效考核，一直以来都是一个难题，因为做研发工作循序的是科学，就像《功勋》里演的，两弹一星的科学家搞科研，这么紧迫的工作，国家也无法用行政命令来规定什么时间必须研发出什么成果，只能是加以辅助，全力支持 ，再加上科研人员本人尽最大的努力激发主观能动性来完成任务。
你公司技术部人员的绩效考核，通过你的描述，基本上可以理解为，设置绩效考核的其中一个主要作用是为了核定人员的工资和绩效奖金，你们采用核定有效工时的方式来计算员工的薪资。
根据你提供的数据，万元薪资的员工每月需要完成130小时工时，员工每天工作7.5小时，每月按22天（双休）算，每月总共工作165小时，按月有效工时130小时反推，每天有效工时为5.9小时。也就是说，按照你们的正常工作时间每天7.5小时看，每天还可以摸鱼一个多小时！所以，按照这个标准计算工资，员工完全没有必要加班，技术人员比人事下班早就太正常了。
而对于1.8万元技术人员，同样的算法，如果按照每月26天（单休）计算，每天有效工时8小时，每月一共完成208小时与公司要求的210小时接近。但是考虑到不是每天所有工时都是有效的，参考万元员工标准，在每天8小时有效工时上再加2小时无效工时，则推导出，高级技术人员，单休情况下每天满负荷工作8小时再加班2小时。而这还是理想状态，我们都知道研发人员是不可能每天都均匀工作和加班的，有的时候可能会通宵加班或者连续一两个星期不休息来连续公关。
所以我们来看一看，普通技术人员和高级技术人员这两类人的工作状态有多大的差距，我们姑且不讨论人的主观能动性和态度问题，不考虑员工本人是不是要求上进和工作努力，只是客观的比较一下两类人的工作量和工作强度，差别可谓冰火两重天。我不知道你们是怎么划分普通技术人员和高级技术人员的，但是仅从工作强度上看，一个普通技术人员就是主观上想进步，也很难跨越这道物理鸿沟，与其难跨越，那么拿一万块钱，舒舒服服的过小子日也就挺好了，所以，员工积极性调动不起来能怨员工吗？而这可能就是老板提出的第二个问题的原因所在。
然后我们再继续分析，你们公司不设立项目奖金，只有每月绩效奖，而月绩效上面已经说了，是有效工时核算占主导，我们可以举个例子，家里装修新房子，找装修工人，谈工时费都是按活算钱，比如刮个大白给多少钱，铺个地板给给多少钱，只要价钱谈好，保证活给你干的又快又利索，如果你找工人按天给钱，那工人没准都能住你家不走。而你公司的做法刚好是按天（工时）算钱的，而按工时算钱其实也只是区分高级技术人员和普通技术人员两个档，说白了就是根本没有什么考核。所以对于技术人员考核，可以考虑按项目设置奖金，让员工对项目有个整体概念，完成时间节点，完成质量，都可以作为考核标准，甚至可以设置几个档位，对又快又好完成的项目可以多拿项目奖金，对延后超时完成的项目要扣除奖金。
最后再说说人员层级的问题，其实老板提的1和4本质上是一个问题。员工怎么分级，尤其是技术研发人员怎么分级。从你的表述中，总给我一种错觉，你们的分级是看工作量，高级技术人员就是工作狂，或者说达到工作狂状态就成了高级技术人员。
正常来说，技术人员分级肯定是要看业务能力的，简单讲高级技术人员会的，初级技术人员不会，高级能做好的，初级做不好，高级能做对的，初级总出错。所以，降低出错率，提高产品质量，跨越技术鸿沟就是衡量技术人员等级高低的标准。老板让你跟技术部领导沟通协商，我想主要就是研究一下如何科学的划分技术人员等级，而不是仅仅看工作量。
给技术人员合理设定等级，建立基于专业技能的晋升标准，让技术人员看得懂、摸得着，可以通过努力阶梯式上升而不是断崖式的遥不可及，积极性自然就有了。那么这项工作还有一个名字就叫做“建立企业晋升机制”，如果在这一过程中，公司还能有效的组织相关业务培训，定期进行考核，开展相关的绩效评估和绩效面谈推动员工不断向上晋级，那么一不小心就又完成了一项工作——“员工职业生涯规划”
说这么多，也都是基于你老板提出的四个一针见血的问题，你们公司的绩效方案可能是需要进行大改的，建议你先跟部门负责人沟通，把技术人员的层级标准先明确下来，这本身也是一个不小的工程，完成这一步就是解决你老板的第一个问题，也是核心。等这个问题解决了，130小时和210小时自然就不是问题了，会有新的标准全面或者部分代替它们。
最后，所有的绩效方案都是基于企业实际情况制定的，我的分析都是根据有限信息的凭空臆想，提供给你仅做参考，回头多跟公司里的领导沟通交流，制定符合实际的绩效方案。
大漠流沙 2021-10-28 11:27 回复 赞(1) 11楼
说几个核心观点吧。下面我再解释。
第一，公司决策权几乎在老板，人事不受重视，模式已确定。
第二，老板有话没有明说，公司的经营模式其实算是剥削，而非成就所有。
第三，招人用人模式，就是掌握少数野心小的精英，其他采取普通勤劳策略即可。
曾经我也以为老板就是赚钱的，剥削的，如同上述提出的问题。
我们从头看到尾，发现一个观点，就是老板有意杜绝客户导向，不设立项目奖金。这点的实质核心就是脱离真实，而注重内部的公平，其实是不利于真实的业绩拓展的，而且激励方面也大大的缩减了，从成就他人明显的变成了剥削行为。
在此基础上的成就客户，追求卓越，都机械的剥离成追求公平，学习提升了。以后呢，模式固定化了，博弈就在公司的几个技术核心资源倾斜即可，其他人员基本上就是老路走好，到顶离开的模式。乏善可陈。
我更加认同华为的项目制，将真实场景反馈内部，划分比例奖金，让所有员工有充分的真实感，去充分激励大家完成。在此基础上，人事也可以更好的支持，比现有模式要强很多，也灵活多变。
大可爱bui 2021-10-28 09:13 回复 赞(2) 10楼
个人想法，仅供参考：
1、对于评定职级（P0-P10），初级就P0-P3，中级就P4-P7,高级P8-P10，不同的职级就不同的绩效薪资，初级，中级，高级薪资断崖式设计，多维度设定考核，工作能力，工作态度，工作技能等等，每一个维度最好也设定达到哪种程度多少分值，让考核官能清楚这一项可以给这个员工多少分。。。可每半年评定一次，若是考核晋升，给予相应的涨薪幅度。
2、每周填写项目进度情况表，哪个模块或者哪个功能需要多久完成，本周完成度占比百分之多少，根据上次预提的项目进度去考核员工。有效的上班比熬加班强一些。
3、绩效薪资断崖式设置，平摊到每月拿的工资就高了，对于每月可见的高薪，比一次性发奖金实在多了，同时员工也会比较珍惜这份工作。
迷失的木棉19041608 2021-10-27 16:36 回复 赞(2) 9楼
以下是我的一些想法哈
1.关于初级、中级、高级工程师达到的目标，也可以说对三个岗位的要求，比如初级工程师一般是毕业1-2年，对他的要求是有上进心，能够积极主动的去完成上级交给他的工作。中级工程师毕业3-4年岗位要求是能够独立完成工作，且能够指导初级工程师的工作。高级工程师要求一般是5-7年，岗位要求是有较深的专业知识和实战经验，做事有前瞻性，可以跨部门协调沟通工作。
2.技术人员下班比职能部门还早，我想可能是任务量不够饱满。
3.领导不想因为员工服务年限到了涨薪，但是如果他的技能得到提升，原来是初级工程师，现在技术水平达到了中级，那么涨薪也是有理有据，希望能给你些启发哈。
bob1111 2021-10-23 13:26 回复 赞(0) 8楼
个人认为是个好问题，也是个难题。1.支持第一个问题是该提问的核心，即要明确各层级甚至是各岗位的人员的目标。大白话就是在明确了该岗位员工做什么，什么是好的结果什么事坏的结果后，要提出公司的期望要求--任职资格要求中的行为标准和结果标准
2.个人不理解公司工时考核，绩效考核可以简单理解为对最终成果或结果的考核，当然也可以对过程及行为考核，因为员工的态度及行为会引起不同的结果。楼主公司对工时的考核注重了过程要求，但产出或最终结果不等于工时啊。员工干一周没有完成项目，另一个员工加班了两天做出来了，该怎么区分绩效。还是要以最终成果为准。---但难点也在这里，研发人员的特殊性，可能研究了两个月没有成果，忽然间不经意改动了某个数据，偶发，研究成果了。当然也可能立项两年，埋头苦干还是没有结果。
所以个人的建议是从过程和结果两方面考核。像美国的牛仔比赛记分，达阵了的分数是公牛分+牛仔分，没有达阵的分数只有公牛分。
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