刚才看到一个同行写了研发人员的绩效问题，我这边提个销售团队的变革管理。
背景：公司规模150人左右，销售团队25人，属于知识型销售，产品高端科研仪器，客户是国内高校。销售现在的激励模式主要是提成制，也有部分绩效奖金，可是和提成比比例小，影响微弱。
现在面临的难题是：销售业绩扩展乏力，连续三年没有显著的增长。人员培养慢，成长弱，内部销售竞争关系大于合作，互相分享和探讨的少。争夺***比较严重。
现在公司希望***，有激进的空降兵方案，也有缓进的内部安排人进取轮岗。但是最终还是涉及到人员的培养和制度的修改。
这个属于现实的综合性问题，人事的六大模块都有包含，请教各位高手给点参考建议，任何一个方向或者点位都可以。感谢。
上林 2021-10-22 20:42 热评 回复 赞(5) 1楼
谈点销售相关话题，对于企业销售出现问题，影响因素是多方面的，我们抛开需要销售部门或者企业高层需要研究的那些问题不谈（如产品结构，客户群体，市场环境等），仅从人事自己的一亩三分地聊一聊。
首先说一个个人观点，绩效奖励跟销售业绩没有必然联系，对于很多HR来讲，这个说法可能有点毁三观，无法接受，但我个人认为，事实就是这样的，当公司里销售业绩以销售提成的方式确定下来以后，激励效果就已经锁定了，以后再怎么变化都不会对销售有新的实质性的影响。观点套入到楼主实际的案例中就是，公司按照销售提成的方式核算销售人员的业绩，那么再采用什么形式的绩效奖金对业绩的提升就不再具备激励效果了，再具体点说，假设公司规定销售一台设备提成5%，一个员工每月销售10台，现在公司规定在5%提成的基础上，员工如果每月销售超过10台，可以拿1000块的绩效奖金，那么员工会因为1000的绩效激励而多卖出设备吗？答案可能是否定的，因为员工在绩效方案出台前已经按照5%的提成，尽最大能力提高个人销售业绩了，从而实现个人收入最大化。员工不会因为企业没有提供1000块绩效奖金而在销售业绩上有所保留，同理也不会因为企业提供了1000的绩效奖金而额外增加销量（不是不想，是臣妾做不到。）
那么从长期来看，业务员的业绩是否会提升呢，答案可能是肯定的，但不是因为绩效奖金的激励作用，而很可能是因为业务员业务能力的提升、客户群的壮大、人脉的广博导致的，但是却很容易给人一种误导——看，1000块的绩效奖金果然起了作用！
好，以上只是一个纯个人观点，大家感兴趣可以自己思考和观察，这不是今天的主题，就说这么多。
根据我个人的观点，我认为楼主提出的关于绩效奖金比例大小的问题其实就不是问题了，与销售出现的问题无关，就不做连带分析了，我们继续向下推进。
关于企业销售业绩三年没有提升的问题，我觉得是时候做一下市场分析和调研了，当然这也不是人事的工作范畴，仅仅算是帮忙出出主意吧，业绩没有提升可能包括几种情况，1、有新客户，同同时也在损失老客户，两下相抵。2、开发不来新客户，但是能维系老客户。3、有新订单但是利润率低了，可能是因为产品价格下跌或者成本增加。4、市场已经饱和，销售的设备只是用于替换旧设备。5、企业已经达到了销售人员的最大销售业绩，再增加业绩就需要增加销售人员了。解决问题的前提是要先发现问题，到底是什么导致业绩三年没有显著增长，这个问题还是需要公司层面去找寻。
关于人员培训，这是人事的老本行，对于一家知识型销售团队来讲，培训可以分两部分进行，1、销售技能培训，就是卖货的技巧，这个就不用多说了。2、产品知识培训，这个对于买科研仪器的公司，要着重加强，我举一个个人的例子，我平时喜欢摄影，经常购买一些摄影器材，比如相机或者镜头，如果我到了一家器材商店，一个销售员给我推荐一款我早就想买的镜头，如果他报错两个参数，我就会感觉非常反感，完全没有购买的意向了，我们每个人都无法接受卖家对产品的了解都赶不上自己，即便我们早已经把产品研究的无比透彻，也依旧无法接受。但是如果一个销售员在介绍产品时能说出一两个我都没有了解到的性能上的特点，我会马上对这个销售人员产生无穷的好感，就是一种遇到知音的感觉，甚至都不需要销售人员对我表现出多么的热情、和蔼，销售也会很快达成，甚至以后也会一直相信他推荐的东西。
如何做好产品培训？除了熟读说明书和集中培训以外，我们还经常组织模拟销售，就是组织所有销售人员在一起，轮流充当销售人员，对其他人（模拟顾客）进行产品介绍，然后由其他人员提出各种刁钻古怪的问题，当然很多问题就是他们自己在实际销售中遇到的真实问题，也是没有回答上来的问题，大家通过这种问题汇总和模拟回答，很快就会对产品熟悉起来。
关于内部销售竞争的问题，其实归根到底就是一个客户管理的问题，市场是固定的，客户是有限的，内部竞争必须避免。一般来说常用的方式是新客户报备，业务员A发现一个潜在客户，并进行了初步沟通，回到公司以后向内勤进行客户信息登记，报备以后该客户在一定时间内归业务员A所有，其他人不能进行接触，否则属于违规。还有一种方式就是划片区，每个人负责一个区域或者一个领域，这样也不会产生交集，就避免了竞争，所以这个问题解决起来是比较容易的。
关于空降兵方案，也是可取的，但是在这种情况下，招募一个有能力的管理者和变革者可能效果更大，而盲目的招小兵可能具有一定风险，这个意见仅供参考。
那在招募空降兵的同时公司其实还需要做一件事，也是经常被忽略的一件事，那就是现有人员的“续命”工作。当公司业绩下降的时候，我们总是想很多办法去改进，就比如你说的轮岗，培训、甚至绩效薪酬的调整等等，这么多的变动会导致员工的信心丧失，稳定性变差，离职风险增加。结果是企业折腾一大圈，业绩没上来，人还跑没了。所以越是变革的时候越需要稳定军心，公司的决策不能朝令夕改，任何的政策都需要跟员工宣讲到位，让大家了解为什么要这样做，对于影响员工核心利益的变革要谨慎，要适度，总之这类政工的工作人事部是要冲在前面的。
对于销售，人事估计也只能帮到这了，任何事物都要遵循从生到死的过程，企业也无法例外，作为HR，尽人事，听天命，也就是了！
海翼 2021-11-24 15:23 回复 赞(0) 6楼
一、销售业绩拓展乏力，而且三年没有显著增长，这个问题首先要分析要是属于市场存量和增量问题、渠道问题、产品理念问题还是营销模式问题，可以多去了解下同行目前的情况，基本上可以搞清楚这几个问题，然后再往内部看。
二、一个公司的销售业绩一旦出现问题，优先考虑的是以上提出的几个维度问题，不要首先考虑团队能力和绩效激励这些问题，单纯只是销售团队的变革管理，就是头痛医头，脚痛医脚，业务从HR的角度去看，什么模块都会涉及，好像需要做什么事情，但都没有解决本质问题。
三、我觉得你这个问题更应该问：公司营销模式怎么变革，这相比于市场、产品和渠道，更好把控和调整。一旦这块动起来，它会直接带动其他几个方面的变化，这也就是经常讲的，当一个团队缺乏活力的时候，需要业务带动管理，而不是管理去推动业务，比如公司希望空降兵，轮岗、招聘、培养、激励这些都是想着管理区推动业务，其实从大的方面讲，是公司老大有点懒，才会把这种问题推到内部管理上，毕竟营销模式的变革动静比较大，需要老大做很多事情。
皮诺曹63594 2021-10-28 10:32 回复 赞(1) 5楼
我们公司是电商运营，但是也类似，目前效果比较好的就是师傅带徒弟，徒弟的业绩中，师傅拿和自己绩效提点一样高的，徒弟拿徒弟等级的，然后徒弟大概一年左右成型，那么在脱离师傅半年内基本徒弟都会了，所以是问答模式，给师傅之前提点的一般，因为你也不怎管，但是还是你带出来的人，所以还是要给半年
这种模式，第一年没效果，留不住人，也没有好的徒弟出来分析主要原因是师傅刚开始带人，还没有这个意识和经验，一味的给徒弟做基础不动脑子的活，徒弟扛不住日常杂物，也学不到有用的事情就熬走了，但是第二年开始效果明显，师傅经过几轮带学，总结出怎么和徒弟相处，怎么带学，加上公司辅助的一些业务知识培训。
最后还要说个，就是人很重要，有的徒弟不懂谦逊，学习急躁也是成不了，师傅也不愿意带，基本都会选一下符合自己要求的人带，所以在招聘中，就要明确的选择符合业务骨干们脾性的人员入职，成功率会增加明显
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