今天发生了一件事情：
某员工有跟我（人事）吐槽关于工作量的问题，我做了一定的情绪安抚，她告知我千万不要说是她说的，我也答应了；
后期该部门领导通过监控发现人事(我)跟员工（A）有聊天，有问到我这边跟这个员工的情况，我反馈人家可能是累了并拿出其加班的证据；
后来员工A跟我反馈，部门领导后来找她聊天，“说我是你的领导你有什么是不能跟我说的，需要找其他人说”
我有以下几个问题
1、作为人事，员工心态异常处理的流程是什么样的比较合适？
2、员工反馈的问题反馈机制什么样的比较合适？
上林 2021-11-30 11:38 热评 回复 赞(11) 5楼
如果你忘记了，可以回去翻翻以前人力资源教材，看看六大模块里哪个模块讲了处理员工心态异常。然后你就会惊奇的发现，其实并没有。
员工心态的问题，出在工作上，是工作出现了问题导致的心态受影响，就像你第二个问题想要问的，但是问题也就出在这里，对于员工工作上的问题，你并没有想明白应该如何处理，甚至还纠结于反馈机制这个环节上，那么又何谈解决员工心态问题呢？
作为人事，员工找你来反映工作量问题，你的做法是对她进行安抚，我是无法理解这种安抚有什么实质性意义，然后员工还让你给她保密，你还答应了，这是要干啥，说给树洞吗？
关于这个事情帮你复盘做个分析，首先，员工找你反映工作上的问题，你第一个要明确的就是，反映的情况是你的职权范围内的吗，显然工作量的问题应该是由她的主管领导负责的，也就是说一般都是主管领导负责给下属分配具体工作。那么现在员工越界找你反映情况，你就必须要先跟员工问清楚，你这些问题是否已经跟你的主管领导反映过了（结果应该有两个，1没反映过。2、反映过了，领导不听。）如果是结果1，你应该先终止对话，让员工先跟自己领导反映工作问题，如果是结果2，你应该问清楚员工的具体诉求和领导为何不同意（事后还要亲自进行调查，沟通和求证，做到不偏听偏信。），可见，在与员工的第一词沟通里，其实并不需要你做出任何判断和给出任何的解决方案，你需要做的是弄清楚发生了什么事，都有哪些人和要素，信息的真实性有多少，仅此而已。
第二个环节，在部门领导与你对质的时候，领导问你们在聊什么，你也有三种选择，1、帮助员工隐瞒，2不隐瞒。3、拒绝回答。如果选1，就给出一个确定且可信的（编造的）理由，比如员工来找我问上月工资的问题，好像对加班费有异议；又或者，员工来找我咨询年假制度的问题，问问请假流程。如果选2，可以直接说问题，但是可以换个角度，比如：人事部准备做各个岗位的工作量评估，找她来是做工作访谈。如果选3，就更简单，直接一句话，私事，不方便告诉你。
所以，你要清楚，你是没有义务向其他部门领导反映你跟某员工的谈话内容的，告诉他，也仅仅是给他面子，是一种礼貌，而部门领导的问询显然是不礼貌的。那么在你回答完领导的问询后，事情结束了吗，其实并没有，俗话讲来而不往非礼也，你应该紧跟着问回去。如，您平时应该很忙吧，怎么想起来查监控了？您对XXX为啥这么关注，她怎么了？俗话讲，身正不怕影子斜，心里没鬼为啥查监控，为啥怕下属跟别人谈话。当然我们不靠推断办事，但是可以质疑一切不寻常的行为。
第三个环节，对员工反映的情况调查分析，调查是多角度的，力求全面客观，由于具体情况不了解，就不做推断了，不过可以猜测几种可能，1、员工没有跟主管领导反映过，可能是因为惧怕或者没想到，也可能是跟你的关系比较要好。如果部门领导是冤枉的，作为HR 应该鼓励、引导员工大胆的跟主管领导沟通，解决问题，人事不能越俎代庖。2、员工跟领导反映过，但是被领导否决，如果领导的否决有道理，问题出在员工本身，你应该进一步从你的角度劝导员工，摆事实，讲道理，即安抚员工。如果问题出在领导身上，则需要找领导进行沟通，自己如果能量不够的，可以找自己的主管领导出面沟通。
最后做个总结：1、在人事工作中，不存在单纯的心理疏导和安抚这项工作，因为我们是HR不是心理医生，HR 只能通过解决员工工作中的实际问题来间接的缓解员工的内心问题。2、无论在沟通中还是在反馈中，也不存在什么固定的机制，沟通就是人与人之间交往的一种最主要形式，沟通是复杂的，你不能用一种模式固定沟通的流程，我们在遇到突发或者复杂的问题时，最好先给自己来个灵魂三问，我是谁？我在哪？我要干啥？
fairy的幸福幸运 2021-11-30 20:50
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