部门的人干了一年，好像一直在处于救火的状态。总结一年的工作好似也没有太多拿的出手的业绩，除了招聘的数据有所提升，大家都说感受不到自己或者部门的存在感？请问大家是怎么理解人力资源部门的存在感的呢？
美业老常 2022-04-18 13:12 回复 赞(0) 11楼
别的行业，我接触的不多，我们公司，中层及以下的人，都是我招来的，能力水平，个人情况我都比较了解，涉及调动的时候，人力资源有绝对的话语权。
至于业务，人力资源一定要有所涉及，不管是活动策划，还是市场拓展，都离不开项目负责人的选定，可以说万事离不开人。
企业的战略规划，人力资源是大头，没有人力资源规划的企业规划是不完整不健全的。
我们不一定，营运、业务、企划、财务样样精通，但至少哪方面的工作我们都能暂时代理，并保证不会出问题，那么，谁离开，老板都不会怕，第一你能干，第二你能招，第三你能教。
能做到如此，即使你没有业绩，也不会没有存在感的。
并不老的老孟 2022-04-18 04:54 回复 赞(2) 9楼
如果你是部门的负责人，那么你的能力，尤其是你的专业程度，决定了你在企业中的地位。
人力从86年引进，2000后爆发，10年后慢慢消退。也就是说，对于这样一个外来边缘科学，很多 人都不明白人力与传统的人事究竟区别在哪里。很多人对人力的人事依然停留在人事的阶段，以我身边的经验从16年开始，企业愈发发现，“人力无用”很多企业都视人力为负担部门，而非创造性的部门，就像企业的食堂，有了轻松一些，没有并不影响运营。加之人力的“进入壁垒”比较低，似乎长一张嘴，不傻！就可以干人力，可以称为“HR”
这是很多人对人力的印象，我去做企业咨询感觉非常明显，企业把我视为咨询管理者，而非人力。但其实我就是从业人力的。我去教学时（我有很多学生都30、40多岁了），很多人都会发出与你一样的感概。
有些是不得方法，有些是不够专业。基础专业其实显着尤为重要，我常说的一句，除了你的部门，其他所有部门是需要你去教育的，包括企业的老总、董事长，老板。这些人都行业内的精英，要改变他们的思想不容易，唯一的方式就是你足够的专业，虽然思想不容易改变，但他们有判断力，可以做出当下最合理的决策。
那么做到什么程度才算呢？
我通常叫其”有画面感“也就是首先，你所提出的问题：有数据、有事件、有分析，包括数据来源，采样标准、分析方式，统计等等。其次，提出的解决方案，有针对，有系统，有变通，同时完整。包括:计划阶段、各阶段采取方式，预期标准，达到的方法（这点是最重要的，这点才会让你的方案具有可视化，有期待），可出现的问题和解决方法，注意事项，难点、痛点、预算等等。
这一切工作完成后，你已经获得了初步的肯定，如果实施后，获得了预期的效果。你存在感就增强了。
这一步你会获得上层的支持。
后面就是攻克中层，和下层的，待三层都解决了，就开始着手内部的整治和权力的回笼。
所以要想有存在感，就按照这五步走“获得上层、中层、下层的支持，内部梳理，权力回笼”这五部，“空降兵”同样适用。由于太多了，就不写那么详细了。如果看的人多了，我再多啰嗦、啰嗦。
文刀弓虽律师 2022-01-19 11:03 回复 赞(2) 2楼
和老板换位思考，假如你自己是企业的老板，你希望人资部发挥怎样的职能？
任何负责人带任何部门，首先第一件事就是要搞清楚自己部门的“定位”，这个定位首先来源于决策层的需求，而非负责人自己的计划。定位清了，你的存在感就很明显。例如：
1、有的老板希望人资扮演红脸的角色，老板要当“好人”，那么“坏人”的角色就是人资的定位。简单说，员工骂你越多，你的存在感越强。
2、有的老板希望人资是老板的喉舌，需要领会老板的战略意图，清浮言，正视听，那么“发言人”就是人资的定位，员工评价人资部“真能装”，人资存在感越强。
3、有的老板希望人资成为业务的伙伴和帮手，能够协助业务部门推动员工关系的管理，那么“业务帮手”就是人资的定位，人资的工作一定要体现出对业务的推动作用，存在感就强。
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