公司属于连锁药店,全员60余人;做为HR开始接手公司绩效时,全司处于形式上的绩效管理,也只有绩效考核(主要是门店人员业绩部分),总部(后勤)各部门基本无标准;接手后进行尝试了360、MBO。(不了解业务),最后熟悉点后进行KPI,但公司从上到下绩效环境都不理想,一直以来绩效就是用来扣钱的,没有激励作用。 门店的绩效指标定好后,也就进行最后的评估,与当月薪酬挂钩,和晋升等都没有关系;而总部所有部门及岗位(运营、采购、财务、仓储包含各主管等)的绩效都由我来进行计划、分解、评估等,但里面有脱节的地方是,我不是直属上级,不能及时收到各岗位的工作汇报,不能进行有效、准确的考核,更进行过程管理,在进行目标计划设置时也会有差异。也就是基本进行的就是绩效考核,而不是管理。
后来,对主要负责人、包括老板,不断的进行了绩效赋能,培训、陪练。去年2月开始绩效这工作在老板不高兴的情况下,交由各部门负责人进行,我进行监督实施(有要求不严格,放水的情况);这期间发现主要问题是,老板(总经理)不进行管理,个性是比较没有规划那种,而公司以前往往是人治,现在也想逐渐管理流程化,标准化等;或者说老板不知道怎么定目标,怎么分解,说自己手软不想打分。
绩效是管理工具,谁管人谁进行。现在老板又把绩效丢我头上了,我进行管理,我进行考核。 放话我对大家的绩效手软,他就对我不手软。我的绩效在营运手上(方便管理划到了营运部)
痛点:1、目标制定的合理性,我不能有效的判断/2、作为HR,说实话管理绩效会插手各部门具体工作,而我又不能任何岗位都很懂,很了解;3、数据来源比较聚道不清晰;4、自身抗拒,又没有办法改变老板决定,忍着。
怎么才能做好绩效这块呢??可能我说的不是很清晰。
蜡笔小新75181 2022-03-11 10:56 回复 赞(0) 11楼
1.绩效管理是一种工具,服务于公司,就像衣服各式各样,适合自己的身体就好。--不用管绩效管理什么形式,如何考核,其实老总满意就好(好像说的绩效管理对公司有没有左右都不重要)
2.成型企业的绩效管理模式可以参考下,一般在制度中都有约定绩效的组织机构,职责分工。可以帮助解决第一个痛点。而后续的绩效运营体系及指标体系,确实需要和领导 层及各部门协商来确定,不是人力自己操刀的,可以参考前一楼人力在绩效管理中的定位(组织-规划-支持-监督辅导),这是第二痛点。第三个痛点是目前的通病,绩效数据来源问题,其实就是各项员工原始记录的管理问题,简单粗暴的方式就是要求考评者对自己的打分提供数据支持,提供不了的数据就是你们需要完善的地方
脱胎换骨的哈密瓜16100119 2022-03-02 08:37 回复 赞(0) 10楼
大漠流沙 2022-02-11 09:04 回复 赞(2) 6楼
做绩效是自上而下做的,从你一句话你不懂业务就说明,你不可能做的好绩效的。
你得先搞清几个问题,你才有思路,
1、你们公司今年的目标,至少根据平衡记分卡,在财务销售额,利润上;在客户量,占有上;在内部管理上,要推进什么管理标准,系统;在学习进步上,内部人员要取证或者啥啥。
2、今年业务重点调整什么?要达成什么战略任务?
3、现状是什么,哪些是最大的问题点?需要什么资源?能否建立在挑战基础上解决?
4、根据以上的关键瓶颈工序和结果建立考核指标,落实检查机制。
上面都是理想状态,基本上训练了2年以上的管理干部才会接受挑战,还得将部分的利润用来激励大家,形成战斗力的团队。
如果原来的公司文化不支持,还得花1-2年去破冰,打造团队。尤其是老板的工作要先作通。
bob1111 2022-02-09 17:13 回复 赞(0) 4楼
长篇大文,希望后续可以简短精炼些。1.绩效管理是一种工具,服务于公司,就像衣服各式各样,适合自己的身体就好。--不用管绩效管理什么形式,如何考核,其实老总满意就好(好像说的绩效管理对公司有没有左右都不重要)
2.成型企业的绩效管理模式可以参考下,一般在制度中都有约定绩效的组织机构,职责分工。可以帮助解决第一个痛点。而后续的绩效运营体系及指标体系,确实需要和领导 层及各部门协商来确定,不是人力自己操刀的,可以参考前一楼人力在绩效管理中的定位(组织-规划-支持-监督辅导),这是第二痛点。第三个痛点是目前的通病,绩效数据来源问题,其实就是各项员工原始记录的管理问题,简单粗暴的方式就是要求考评者对自己的打分提供数据支持,提供不了的数据就是你们需要完善的地方
其实绩效管理最容易出问题,谁也不想被扣工资,而老总又强推绩效--可能老总自己都不清楚采用绩效管理了,效果会怎么样,员工是否接受,那么就只好找个专人来背锅呗。