我要去面试的一家企业是做外贸业务类的企业。公司在职人员50人左右。以销售业务为主，老板现在急需找一名做绩效考核的HRBP。因之前工作的企业是餐饮行业，绩效考核基本没有上手。所以想请教各位牛人大佬们指点，如果我去面试如何阐述我要做什么，如何做，怎么做，另外对于销售类、行政类的绩效方案运用什么对应方法。至于前期业务了解我会花时间去做和老板以及各部门管理的沟通。现在是苦于没有做过类似销售企业的绩效考核方案和实操经念。但自己总想挑战一下自己。机会总比才能重要。我是这样认为的。
伊丽莎白惠 2022-04-11 16:00 回复 赞(2) 6楼
首先外贸公司肯定以销售为主，给你以下建议：
1、外销岗：基本工资+绩效提成，如果提成比例是原来之前已经固定的，那就在基本工资上做考核，建议采取浮动底薪，例：（0-2万美金，底薪3000元/人民币；2万-5万美金3500元/人民币等），这可以按照季度进行浮动考核；再加上团队绩效，因为营销肯定离不开团队；在团队可以做到年度目标，再加激励。
2、行政职能岗：根据岗位说明书评估好岗位价值和目的，找到关键因素，做出KPI，怎样辅助外销团队将业务推动的更好。
具体可以参考我主页的总结《将个人绩效与团队绩效相结合》和《绩效中关键指标设计》，可以帮助你更好的实现绩效管理工作。总结链接如下：
https://www.hrloo.com/lrz/14690289.html
https://www.hrloo.com/lrz/14689913.html
另外你从事外贸行业，推荐你看看毅冰的《外贸经理人的MBA》这本书，毕竟学习+实践才是最快的成长方式。
皓子56 2022-04-06 15:58 回复 赞(2) 5楼
一、各部门支持力度不大或有抵触行为
1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。
2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。对于不同岗位的绩效考核指标可参考《案例-北森如何做绩效考核》
二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务
这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。
三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理：
推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果，主要负责以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。
HR：组织者和咨询专家或教练：
他的工作影响着绩效管理过程，其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。
业务部门直线主管：
执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员，其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。
员工本人：
是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。
当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。
1、在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。
2、在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。
四、绩效管理过程中，负激励大于正激励
负激励大于正激励，直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，终结果就是离职率升高，人才不断流失。
在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何评价正负激励这个度呢?
某公司实例：
（1）、绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围内;绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大;绩效工资中位值为11481元。
（2）、激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。
不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是直观反应绩效事实的依据。北森针对企业绩效结果评估常用的数据分析维度也做了汇总，详见《OKR如何设置绩效评估指标》。
五、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程
结果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。
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