可以把绩效结果张榜公布吗？

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  伊丽莎白惠 2022-05-12 13:55 回复 赞(0) 6楼

  其实在绩效考核周期末，考核者通过面谈将周期考核结果反馈给被考核人，此时需要进行下一轮绩效提升的辅导，以及上一周期绩效运行结果的诊断与辅导。

  有结果的御用、又推动员工绩效提升的措施闭环管理才是好的绩效管理周期。

  排名只是结果，不是目的，目的还是要让员工增效工作，提高产能。
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  缪东彪 2023-09-17 08:36 回复 赞(0) 19楼

  容易引起各部门之间的攀比与猜忌。弊大于利，得不偿失，没有必要。
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  一横即一 2023-03-16 14:58 回复 赞(0) 18楼

  你所担心的坏影响可能就是领导要要达成的好影响。

  你这样来问，应该就是领导认为有必要，你认为没必要吧，那你觉得是应该按你的想法还是按领导的想法呢。如果你跟领导日常的工作可以两个人一起讨论下，可以找领导沟通下他的想法和目的，带着你的想法和方案，如果不能讨论，就按领导的要求执行。
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  严寒下的红梅 2023-03-16 13:57 回复 赞(0) 17楼

  对于领导要求的任务就四个字：“听话照做”。
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  我是流木 2023-03-16 10:39 回复 赞(0) 16楼

  主要是领导和所有管理者意见都一致是可以的。
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  秉骏哥李志勇 2023-03-16 09:22 回复 赞(0) 15楼

  领导要求公布，HR敢不执行？先公布再看有什么反应吧，遇到事情再处理就行了。
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  HR皓宇 2022-05-17 00:09 回复 赞(2) 14楼

  张榜绩效结果，这是在做绩效公示，这不是有没有必要的问题，而是必须要这样做，为什么这样说呢？

   

  一、我们要去理解做绩效结果公示背后的原因：

  1、不仅仅只是为了告知员工考核的结果，而是希望通过绩效结果的公示，推动员工从绩效结果里面去发现问题，解决问题，从而提升员工绩效，继而提升组织的绩效。所以是想从结果倒逼过程，改变行为。

  2、但是很多公司都流于形式，只是为了考核而做绩效考核，对绩效结果做完激励及奖惩就完事，而不是从整体推动绩效管理。

   

  二、什么是绩效管理呢？

  1、我们常常听说，绩效管理是一把双刃剑，用双刃剑形容绩效管理，一方面是突出绩效管理很难，特别是绩效管理的落地实施；另一方面也是突出绩效管理的双面性对于公司的重要影响。

   

  2、绩效考核不等于绩效管理，绩效管理整个流程有9个环节，整个流程的逻辑是遵循戴明环的PDCA循环逻辑：

  • P计划：整个方案和目标的确定；
  • D执行：绩效方案实施的过程，怎么做，做什么，标准是什么；
  • C检查：绩效考核的结果，检查是否有问题；
  • A处理：总结分析绩效结果，完成的提取标杆，树立榜样，没完成的是作为下一个绩效计划进行循环，还是分析原因后进行终止。

   

  我们常常止步于实施阶段和检查阶段，有结果了就觉得这个事情完成了。但是不管从PDCA循环上看，还是从绩效管理全流程看，绩效考核只是绩效管理其中的环节。

   

  3、绩效管理包含哪9个环节呢？

  （1）绩效目标：制定绩效目标，是为了解决做什么的问题，目标的制定要遵循SMART原则；（SMART原则：S具体的、M可衡量的、A可达到的、R相关的、T有时间限制的）

   

  （2）绩效计划：根据绩效目标制定绩效计划，是为了解决怎么做的问题，换言之，要通过什么路径和打法才可以达到绩效目标，明确方法、资源、步骤。

   

  （3）实施跟进：根据绩效计划推进实施绩效过程，要根据计划进行检查，保证执行过程不会有太大的偏差。

   

  （4）绩效沟通：在执行过程中积极进行沟通，可以建立汇报机制，汇报绩效实施的过程，而且不仅是下级向上级汇报，上级也要向下级提问、引导、指正方向。

   

  （5）支持和辅导：在绩效沟通的环节中，如果上级发现下级的方法有问题就要及时进行干预，如果发现下级的状态不好，就要及时帮助下级调整状态，所以在绩效管理中，支持和辅导这个环节是非常重要的。要从“会不会”和“能不能”这两个点进行支持和帮助。

   

  （6）绩效评估：

  A.对绩效结果进行评估，这一步评估的过程，能量化的要尽量量化；不能量化的，要想办法转换量化，比如客户满意度这个考核指标就是把主观定性的指标转化为可量化的指标。还有体操运动员的比赛评分也是转换量化的评估方法。

  B.但都必须遵循彼此认同的衡量标准，彼此认同就是考核指标的评估方法要得到员工的认同。

  C.并且评估的结果员工是有一次可申诉的权利的，这就是为什么要进行绩效公式的原因之一。

   

  (7)绩效激励：对绩效结果进行激励，怎么激励和奖罚都是在绩效考核实施之前就提前设置好了的，提前设置好是为了解决“愿不愿”的问题，通过激励来提升驱动力，驱动力分为内驱和外驱，内驱是自我产生的愿意去做的意愿，外驱是通过外部的力量帮助给员工增加动力或者施加压力，压力和动力是要同时存在的。

   

  (8)绩效总结：复盘绩效整个过程，什么好，什么不好。

   

  (9)改善计划：制定绩效改善计划，主要分析导致绩效结果不好的原因，做好改善，改善计划和下一阶段的绩效计划会有重合，就会自然而然延伸为下一阶段的绩效计划。

   

  三、做好绩效管理的方法：

   

  1、明确影响员工绩效结果的三个因素：会不会、愿不愿、能不能，通过绩效计划的设置和支持帮扶解决员工会不会、能不能的问题，通过绩效激励的设置解决员工愿不愿的问题。

   

  2、奖罚的力度要够，奖要奖到心动，罚要罚到心痛；不痛不痒是没有效果的。奖罚环节要体现彩票效应，树立令人羡慕的典型；同理，罚也要杀鸡儆猴，如果绩效结果一直不好，那就要果断踢出局，不要没有盼头的人。

   

  3、关注执行过程中的关键偏差，这里增加一个知识点——影响组织绩效的六大因素有：决策的准确性、决策的及时性、核心人才的关键贡献、核心资源的利用率、运营模式、执行过程的关键偏差。

   

  4、有相应的绩效文化：这里的绩效文化主要指被考核者的外包文化和管理者的监护人文化，怎么来理解呢：

   A.被考核者的外包文化，是为了避免出现推诿扯皮的事情，外包文化就是把这个事情已经外包出来全权负责，作为甲乙双方在合作，我们常常说甲方爸爸、甲方爸爸，所以面对公司给予的绩效考核，我们就要有对待甲方爸爸的态度。

   

  B.管理者的监护文化，监护这个词是用在对未成年人的身上的，体现的是对未成年所作的一切都要负责的一种态度。同理，管理者的监护文化要求管理者有一种意识，下属的不好，就是我的不好，下属没做好就是我没做好，我要全权帮助下属成长。

   

  综上，是对绩效管理的浅显认知，希望对您有帮助。
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  北岛南极洲 2022-05-14 10:53 回复 赞(0) 13楼

  公示组织绩效可能会有效果，公示个人业绩排名也可能会有效果。公示个人绩效结果，估计会引起猜忌，谁能保证个人绩效的结果是完全公平公正客观的。
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  Chary- 2022-05-14 09:03 回复 赞(0) 12楼

       #绩效结果，我要敲敲告诉你#

       领导要求把各部门的绩效结果张榜公布，HR讨论有没有必要，我们来设想两种极端的场景。

       公布：员工认为侵犯了自己的隐私权，非常生气

       不公布：领导认为冒犯了自己的管理权，非常生气

       所以楼主来问问，有没有这个必要呢？

       答案是，PlanAorB，让领导自己选择，还让领导暖心，员工贴心。

       PlanA：部分公布，把绩效内容部分隐藏。我们通常绩效分数的考核指标有很多项，但通过其分数就很容易推算出真实的业绩情况，往往有些公司这些数据是具有保密性质。所以，选择仅公布其员工的绩效档A、B、C、D、E并不完全公布。

       PlanB：激励低绩效人员方案合理化落地。当然，这就是比较麻烦，断然不能和听领导话的简单程度进行比较，但为了让领导暖心，在选择公布的时候拿出一份激励低绩效人员的方案，让领导对你刮目相看。
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  陈玉_ 2022-05-14 08:37 回复 赞(0) 11楼

  这件事情是领导安排，很大可能你们公司是销售型公司，以业绩说话且此阶段属于业绩低迷期，战略目标差距较大，以强刺激来激发员工能效。

   

  通过业绩数据来激员工是绩效激励的不可缺少部分，在另外一个维度看，组织激励中非货币激励的一个层面是荣誉。

  荣誉分为表彰、处罚。张贴业绩公示来讲，两个维度都会涉及到，对绩优人员是激励，对绩差人员是内驱力的激发，荣辱观的健全。

   

  领导交办的事情，在利弊层面考虑更全面，对于HR属于执行层，若有更好的办法激活员工可以谏言，没有更好的想法，先执行吧。
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  小草童鞋1024 2022-05-13 11:27 回复 赞(0) 10楼

  有必要

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