三茅网问答正文

管理干部储备的问题

寒丽宝贝 2022-05-29 15:39:05

今年老板让系统做经理级及以上管理干部储备实施，我在三茅上看了一些人才盘点、人才地图及管理干部培养的课程，可还是一头雾水，不知道该从哪里落地实施。同时学的课程太理论，如果在公司实际应用，老板会觉得太复杂。有大咖在公司有实际操作案例可以分享借鉴一下吗？

我是流木 2022-06-17 16:09 回复赞(0) 5楼

这些东西，通过人力部员工的所有简历，结合部门领导的意见挑选出后备人员，上报公司，但是也只能是后备不能公开，也可以对于挑选到的人员潜在的在工作中进行一些培养以备所需，但是真正做成管理制度什么的，估计太难了，也那么多岗位，还有本来是想激励员工，比如第一批次提干了，可是等到第二批次发现没有位置了，要等好些年，这个心里落差是很大的，而且制度就执行不下去了。
万广生 2022-06-17 16:00 回复赞(0) 4楼

几点建议：

1、先进性人才盘点（维度：职业发展、个人提升点、发展诉求、团队情况、阶段绩效目标、家庭背景等）

2、根据盘点情况找出部门的关键人员（团队管理、业务发展）。

3、根据关键人进行排序，找出A、B、C三个角色，针对三个角色结合人才盘点结果进行区别分类，根据分类制定相应的培养机制。

4、根据以上划分后，制定职级晋升机制，让员工清晰的清楚自己所在的位置及未来能达到的高度。

5、定期组织复盘和甄选，对于可晋升的人员进行职级晋升（如果A角仍在可进行职级晋升，岗位不动）。

6、定期关注组织业务发展需求，根据业务需求结合晋升人员进行优先调整。

当然讲起来很简单，做起来还是有许多工作要做的，建议与各业务部门协同制定比较好！形成一套完整的方案在与老板沟通调整，最终形成公司整体的干部培养体系！
HR-张老师 2022-05-30 11:23 回复赞(0) 3楼

自己试着根据公司的实际情况做一下方案，从现任职岗位人员盘点（比如梳理岗位说明书，人才测评，360评估，工作述职等等），然后根据当前企业发展需要（根据下一阶段业务发展需要，人才需求情况）也就是招聘需求，看内部晋升还是外部引进。在人才培养这部分，经理级以上属于高级管理岗，可以找找这方面的课程，也就是内训+外部拓展+实践，然后定期复盘，比如一个季度等等，人才培养需要设定周期，比如24个月。然后确定每一个环节的时间节点。方案就初步形成了。至于具体的内容，就需要自己不断的完善补充。有时候也要根据企业发展随需调整。
HR勇哥 2022-05-30 10:55 回复赞(0) 2楼

按照“271”的人才培养原则，20%的人才培养在于教练辅导，70%在于岗位实践，10%在于课程培训学习，不知道你是什么行业的，人才培养的难点在于人才带教内容、行动计划等的制定和实施监控（也即70%的实践和20%的带教）的实施，如果这是实施不好，干部培养即会落空。我之前是地产行业的，通过干部人才梯队建设培养和任命的总监级干部也较多，希望多交流，这个问题比较大，涉及方面较多，几句话是谈不清楚的，可以关注我，进行多交流。
上林 2022-05-30 10:33 回复赞(0) 1楼

你兜里共有100块钱，其中1张50的，1张20的，2张10块的，10张1块的。

出门前你是否需要计划一下，先花哪张钞票后花哪张钞票？10张一块的是不是也应该给它们排个编号，按顺序花？

有些理论，就是理论，永远不可能实际应用的，当然你也可以不认同我的观点，毕竟现在很多人都很热衷这些东西，当做一项事业在做呢！

但是你要清楚，所谓干部储备人才盘点，如果你是想给员工打鸡血，画大饼，那是完全可以去搞的，弄的轰轰烈烈，热热闹闹，可以一定程度上刺激员工。但是如果想把这作为企业管理人员选拔的手段，那么就劝你放弃。因为管理人员任免就跟花钱是一样的，不用的时候钱就在兜里，用的时候拿出合适的面值就用了。公司的管理干部任免，只在公司有岗位空缺的时候，分分钟就能确定的事，根本不用事先搞什么储备。

企业在用人上未雨绸缪，思路是没有错的，重点在于这事不能明说，你搞一套干部储备制度，规定啥样标准是储备人才，什么条件下可以晋升为干部，那么如果到了时间，满足了条件没有岗位怎么办，到了时间有岗位但是符合条件的储备人才不只一个怎么办？自己挖坑自己跳，搬起石头砸自己的脚。公司这种做法看似聪明实际愚蠢。