我们公司是一家专做服装销售的代理商零售企业，公司成立至今已有20年，现管理门店的中层管理人员均是跟着公司奋斗有十几年的老员工，且是从导购一级一级晋升上来的，任职管理岗位后不曾变动过，目前分为三个销售部门，负责不同的品牌。
公司这两年发现这一批员工思想故化严重、拉帮结派的情形严重、在这几年疫情的影响下，因为没有创新按老旧的模式运营，造成公司业绩受到不小的冲击。为激发管理层，公司决定招募外部人才，但是总是被排挤走了，新人留存率非常低。
因此总经理决定将销售部三个部门打乱重组，想以此来给团队带来新的变化，但不知道该怎么去防范末知的人员异动风险，请求大神们给予指点。
三茅会员编辑部 2022-07-29 14:09 回复 赞(0) 5楼
楼主你好，看完你的描述之后，建议如下
首先能够看到，这家代理商零售企业，距今成立已有20年，经受住了市场的考验，必然有很多值得称赞的地方。但是也看到的出来，由于组织发展的时间长，或多或少存在些成熟期企业的的常见“通病”。
根据描述，该企业受疫情影响，业绩受到冲击，于是问题开始显现出来：老员工适应不了新变化，想用新人，但总被排挤走。该怎么应对？
我们建议尝试以下思路：
文化宣导不能只靠口号，企业价值观的贯彻要通过树立优秀榜样建立标杆，或抓错误典型以儆效尤，对拉帮结派的行为表现进行严惩，对不符合岗位要求的员工坚决辞退，提高老员工的“忧虑”意识；
建立内部竞争机制，比如题干中，公司准备设立三个销售部门，A和B部门由小圈子打散后的老员工为主，C部门让新员工主导，互不干涉，相互竞争。不但瓦解既有利益小圈子，竞争也有利于激励各方团队；
20年时间，服装销售从门店，到网店再到现在的直播，运营模式发生了翻天覆地的变化，启用新的销售模式，需要新的技能，新人招聘不应按照之前的胜任模型了。老员工负责老业务/项目，新员工负责新业务/项目，新员工和老员工分散在不同的业务线，也就不存在排挤的问题了。
总而言之，如果企业确定是老员工阻碍了发展，也要分析是老员工的什么原因在阻碍发展，是安稳不思进取，还是技能跟不上时代变化。只有加强激励，引入新鲜血液，不断变革才能避免企业走入衰退期。
但是企业在实操过程中也不能矫枉过正，认为老员工拉帮结派，排挤新员工就一棍子把老员工打入冷宫，老员工的经验需要最大化的利用起来，也不应该把老员工和新员工完全割裂，形成两个阵营，那就过犹不及了。
【本期解答由 陈昌锦老师提供，行业先锋导师、拜思咨询创始人/首席咨询师；高级人力资源管理师、国家心理咨询师。历任大型民营企业、高科技上市公司、大型A股上市公司的HRD、HRVP之职；一个立志于将高深的HR理论和实践讲成段子的咨询师。
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