各位老师和小伙伴们好，
1、在绩效推进过程中，发现每个月绩效复盘出需要改进的问题，被考核人没有能力改进，这个如何推进？
2、公司的售后维修部门，绩效推进了1年，绩效指标员工都可以99%达标，该如何调整绩效指标？
上林 2022-11-15 15:03 回复 赞(3) 2楼
这是一段时间以来遇到的关于绩效考核方面最好的问题，尝试回答一下。
1、关于工作改进的问题，你这个提问可谓直击灵魂。首先说，很多公司做绩效绝大部分的精力都是放在考核上，也就是怎么打分怎么算绩效奖金等等，而绩效真正的作用其实是一种工作流程的自检方式，通过做绩效考核发现工作中的问题，然后着手解决问题，提升绩效。
关于绩效改进该如何操作，我说一下我的个人观点，当绩效复盘发现工作中的问题时，我认为问题的改进工作并不是被考核人的责任，而是公司的。也可以理解为，被考核员工配合公司在绩效考核中发现了工作流程中存在的问题，然后公司需要着手解决这些问题，而不是让被考核人去解决这些问题。因为道理很简单，如果仅凭被考核人自己的能力就可以解决这些问题，那么这些问题就不会在考核中出现。
所以，我们可以试着分析一下绩效复盘都会复盘出哪些问题。我仅从个人经历中举几个例子，不全仅做参考。其中一类属于员工主观问题，比如员工能力不足，员工工作态度不端正，员工因个人原因导致的错误等等。这些看似是员工自己的事，但是并不是说你让员工去改进，他就能改进的，真正的改进还是需要公司层面来操作。比如员工能力不足的，公司应该想办法组织针对性的技能培训，弥补员工能力的不足，工作态度不端正的，应该加强对员工的管理，包括规章制度方面和企业文化宣导方面的，员工因失误导致出错的，公司应该考虑在工作流程上增加或者调整某些环节，从而在客观上防范员工因个人疏忽导致错误的几率。所以你看，如果想真正推进绩效改进工作，应该把企业本身作为主体，把员工作为最简单的执行单元，只有这样这项工作才能真正推行下去，反之就变成了扯皮，让产生错误的单元自己去解决自己的问题，这是不现实的。
第二类问题，属于系统性问题。也就是非员工本人主观因素的问题。具体说有A、组织机构问题，包括部门、岗位设置不合理，分工不合理、人员编制不合理等。B、指挥问题，比如公司的发展战略模糊或者混乱，权责划分不清楚，工作标准不明确，管理人员管理能力不足等。C、资源问题，简单讲就是公司没有提供完成公司下达任务所需的相应资源，包括设备，资金，人员，技术，时间等等。所以这ABC类问题，哪个是可以由被考核人来解决推进的呢，还是需要在公司层面由上至下的针对性改进才行。
2、关于绩效指标达标问题。这里我们也要明白一点，不是所有的考核都可以无线提高的，有一些考核能维持在一个正常的水准就已经达成目的了。就比如售后维修部门的考核，我们考核这个部门无外乎是售后的响应时间，服务质量，客户反馈等，如果指标制定的合理，且员工能够99%达标，就说明这个部门是优秀的，作为绩效考核的执行者应该考虑的是如何一直保持，而不是该如何突破。
那么话又说回来，如何确定指标制定的是合理的呢？其实方法也不难，因为售后维修部是一个后勤保障部门，是做服务的，只要被服务对象没有意见，且按现标准考核能够达标，那么考核标准就可以推定为合理。如果被服务对象有意见，那么就从意见出发，反向追溯考核指标，就能找到指标不合理的地方。
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