我们是一个销售型分公司。分公司老大是非常不错的职业经理人。分公司有两大业务部门A、B。这两大业务部门是一对一配合起来工作的,分别有主管,组长,专员三级。其中A部门组长小王是分公司老大的家人(有时都能冲老大)。但性格执拗,控制欲较强,且专业性较差。1、小王的上级,A部门主管——尝试与小王沟通且介入小王的管理,失败了。A部门主管如果直接跳过小王这组管理专员,小王就会直接去骂专员。所以现在主管只想管好其他组,不愿再管理小王这个组。2、跟小王搭档的B部门的组长——也觉得他专业性差,且难以沟通,所以近期经常找Hr诉苦,觉得业绩下滑太多自己撑不下去了希望A主管能够出手协助。3、小王下面管理的人员——认为小王该管的不管,不该管的乱管,现在工作积极性不高。小王带的这个组的业绩,不管是跟以前同比,还是跟其他组对比都下降很多。据我与其他人员的沟通,分公司老大应该知道关于小王的一些事。现在是否有其他方法能改善目前情况,或是让A主管能够管理起小王组的部分事情。
1494897779 2023-04-10 16:39 回复 赞(0) 2楼
不用插手别的部门的管理工作
陈玉_ 2023-04-11 10:07 回复 赞(0) 8楼
1、拉取近一年小王业绩数据,团队成员入离职及流失数据,业绩数据,做分析对比;
2、找小组、管理者、小王本身做工作业绩层面调研,并侧面了解各层级人员动态,是否真是“亲戚”关系的权威性连带问题还是小王本身不具备管理者素养。
3、找分总汇报调研结果,匹配小王的胜任力情况做汇报,可提出如下建议:
①匹配继续留职做分公司拍砖会,降低内部情绪化;
②不匹配,调岗或特殊处理保留组长待遇不负责组长职责;
③不匹配,不调岗,且对整体分公司业绩营销超出15%+,劝退。
4、尽人事,听天命。并不是所有的事情都是可以通过沟通或手段解决,不合适的人不应该在不匹配的岗位上,否者创造的价值远远低于造成的麻烦。
锋寒 2023-04-11 09:30 回复 赞(0) 7楼
目前的现状是,小王作为组长,专业性不足,管理方式不当,导致其下属的工作积极性不高,业绩下降。A部门主管与小王沟通过,但未能解决问题,也不愿再管理这个组;而B部门的组长也觉得小王专业性差,难以沟通。
三点小建议:
第一是向分公司老大私下请示汇报,让老大正式关注,去了解小王所存在的问题,给予必要的指导
第二是做一个360整体调查评估,然后给小王调岗,或者设置一位资深导师,来帮助小王改进管理方式
第三是业绩导向,严格执行绩效考核,所有管理人员都要能上能下:除了硬指标之外,还可以设置软指标,团队管理能力、跨小组合作能力、上下游兄弟部门反馈等